醫(yī)療器械市場分析之銷售與分銷 （一）

　　中國170億美元的醫(yī)療設(shè)備和器械市場已經(jīng)位列全球第四。這一規(guī)模預(yù)計(jì)在未來5年將翻一番，隨之帶來的增長機(jī)會(huì)也將是驚人的。
　　對于希望在中國市場取得成功的跨國醫(yī)療器械制造商，至關(guān)重要的是要能發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)所在，熟練應(yīng)對招標(biāo)流程，并正確選擇銷售和分銷模式。
　　中國作為全世界火熱的醫(yī)療市場之一，以170億美元的醫(yī)療設(shè)備和器械市場規(guī)模，位列全球第四，并預(yù)期于未來5年至少翻一番。如此巨大的增長主要?dú)w功于中國政府對醫(yī)療衛(wèi)生投入的增加。同時(shí)，中國穩(wěn)健的經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來了醫(yī)療設(shè)施的日益改善，民眾就醫(yī)更為便利，欠發(fā)達(dá)地區(qū)公共醫(yī)療保險(xiǎn)覆蓋面不斷擴(kuò)大，基礎(chǔ)設(shè)施也得到了持續(xù)完善。
　　同時(shí)，患者對于醫(yī)療服務(wù)的支付能力也在提高。據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)人信息部（Economist Intelligence Unit Ltd）估計(jì)，中國年收入超過15000美元的家庭將從現(xiàn)在的不足3500萬個(gè)，增加到2015年的1億個(gè)以上，其年均增速超過40%。
　　隨著中國醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，其醫(yī)療設(shè)備和器械市場的巨大潛力也毋庸置疑，國際醫(yī)療設(shè)備巨頭也逐漸看到了這塊市場中廣闊的發(fā)展機(jī)會(huì)。但是對于這些逐鹿者來說，在這樣一個(gè)充滿變數(shù)的市場中角逐勢必不會(huì)一帆風(fēng)順。盡管不斷擴(kuò)大的保險(xiǎn)覆蓋面、日益便利的就醫(yī)機(jī)會(huì)以及持續(xù)創(chuàng)新的產(chǎn)品為爭取廣泛的客戶群體和更大的機(jī)會(huì)提供了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，然而欲設(shè)計(jì)一個(gè)成功的市場進(jìn)入戰(zhàn)略，正確理解產(chǎn)品和消費(fèi)者、順利通過招標(biāo)和醫(yī)院采購、高效管理銷售和分銷渠道仍然必不可少。
　　銷售和分銷與其他國家類似，將市場進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?xì)分也是在中國市場通往成功必不可少的要素。中國地域遼闊，不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)狀況和醫(yī)療基礎(chǔ)設(shè)施都有很大區(qū)別，相應(yīng)的患者支付能力也有很大差異。
　　中國的城市有直轄市、地級市、縣級市等不同行政級別。但即使是相同級別的城市也會(huì)在人口、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)等方面有很大差別。比如，杭州和貴陽，二者都是省會(huì)城市，通常定義的二線城市。但是杭州的人均GDP超過10000美元，而貴陽則只有4000美元。很明顯，相比于貴陽市民，杭州市民的可支配收入更高，因此有能力負(fù)擔(dān)更好的醫(yī)療保健服務(wù)。
　　此外，在類似杭州這樣的城市，病人中本地居民的比例較高，醫(yī)生對醫(yī)療設(shè)備和產(chǎn)品也因此有著更加鮮明的偏好。相比之下，貴陽醫(yī)院的病人組成可能更為復(fù)雜。由于周邊省市和鄉(xiāng)村的醫(yī)療水平欠發(fā)達(dá)，貴陽醫(yī)院的病人中可能有更大比例是周邊城鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村醫(yī)院轉(zhuǎn)診而來，因此產(chǎn)品需求格局與杭州截然不同，采取的策略和提供的產(chǎn)品和設(shè)備也有必要區(qū)別對待。
　　然而，僅從城市級別角度定義細(xì)分市場是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，真實(shí)的情況遠(yuǎn)比這要復(fù)雜的多。因?yàn)槌顺鞘械姆旨壱酝?，醫(yī)院也有著自己的分級體系。因此，迥然不同的用戶細(xì)分市場可能同時(shí)存在于同一個(gè)城市中，從而要求企業(yè)在同一地區(qū)的不同醫(yī)院中采取不同的銷售模式和策略。
　　顯而易見，在中國“放之四海而皆準(zhǔn)”的戰(zhàn)略是徒勞的。對企業(yè)來講，從整個(gè)價(jià)值鏈的角度細(xì)致準(zhǔn)確地理解中國醫(yī)療市場格局的多樣性以及隨之產(chǎn)生的不同需求，區(qū)別對待各個(gè)細(xì)分市場的關(guān)鍵者，進(jìn)而有的放矢地為不同的細(xì)分市場設(shè)計(jì)相應(yīng)的策略才是成功之道。舉個(gè)例子，在主動(dòng)脈介入領(lǐng)域，在成都等西部省級樞紐城市三甲醫(yī)院的醫(yī)生雖然掌握先進(jìn)的技術(shù)，但是卻缺乏完善的轉(zhuǎn)診體系向其輸送來自基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的病人。相反，欠發(fā)達(dá)城市的醫(yī)生往往受制于技能和設(shè)施水平，而無法滿足支付能力和醫(yī)療需求日益提高的本地病人，這里的醫(yī)生迫切的需求可能是獲得更多的到先進(jìn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)修的機(jī)會(huì)。
　　但是，按城市和醫(yī)院級別做市場細(xì)分從來就不是一項(xiàng)簡單的工作。找到合適的劃分界限以避免內(nèi)部沖突，維持品牌和產(chǎn)品形象的一致性，同時(shí)大化成本效率，這些雖然復(fù)雜，但是對于在中國這樣一個(gè)充滿挑戰(zhàn)的市場中鏖戰(zhàn)的企業(yè)來講，都是極其關(guān)鍵和必須的。美敦力（Medtronic）和史賽克（Stryker）在并購本土企業(yè)后選擇讓它們繼續(xù)獨(dú)立運(yùn)營，一方面大程度地保持這些本土企業(yè)的原有競爭力，另一方面也避免了影響母公司的既有品牌和地位。