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3大要點(diǎn)構(gòu)建醫(yī)院科室成本信息化管控體系！

文章來(lái)源：智慧醫(yī)療網(wǎng)發(fā)布日期：2024-07-29瀏覽次數(shù)：89

建立科室成本管控體系不僅是新醫(yī)改新制度政策的宏觀方向，是加強(qiáng)醫(yī)院管理科學(xué)化、專業(yè)化、精細(xì)化的基礎(chǔ)，更是醫(yī)院發(fā)展的重要手段之一。要做好成本資料和數(shù)據(jù)的搜集工作，利用信息化管理系統(tǒng)和手段，歸集整理好科室的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，以便更好地進(jìn)行分析、決策，為成本目標(biāo)的制定提供客觀真實(shí)的數(shù)據(jù)支撐。


強(qiáng)化管控分析成本范疇內(nèi)涵管理成本是為了完成特定的成本管理目的，如成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本計(jì)劃、成本控制、成本分析和成本考核等，提供有用的成本管理信息。它是在充分動(dòng)員和組織全體人員，在保證質(zhì)量的前提下，對(duì)整個(gè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)要求科學(xué)合理的管理，力求以少的耗費(fèi)取得大的經(jīng)營(yíng)效果，它要求系統(tǒng)而全面、科學(xué)和合理。它對(duì)于促進(jìn)增產(chǎn)節(jié)支、加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算、改進(jìn)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理，提高整體成本管理水平意義重大。

成本包括可控成本與不可控成本，以及變動(dòng)成本和固定成本。區(qū)分成本的可控與不可控，目的是為了區(qū)分成本責(zé)任，成本責(zé)任中心只對(duì)自己可以控制的成本負(fù)責(zé)，不可控成本不應(yīng)成為業(yè)績(jī)考核的內(nèi)容。如衛(wèi)生材料耗用、水電燃?xì)獾裙弥С鍪强剖铱煽爻杀?，人力成本、房屋成本等則是科室不可控成本。

 

明確責(zé)任劃分成本管控中心


責(zé)任成本是以具體的責(zé)任部門為對(duì)象，以其承擔(dān)的責(zé)任為范圍所歸集的成本，也就是責(zé)任單位當(dāng)期發(fā)生的可控成本之和。責(zé)任成本是按照誰(shuí)負(fù)責(zé)誰(shuí)承擔(dān)的原則，通過(guò)將責(zé)任成本與標(biāo)準(zhǔn)成本或目標(biāo)成本進(jìn)行比較，確定成本管理、控制的任務(wù)。

根據(jù)責(zé)任成本管理目的不同，可將醫(yī)院責(zé)任部門劃分為利潤(rùn)中心、準(zhǔn)利潤(rùn)中心、準(zhǔn)成本中心、成本中心。在全成本核算系統(tǒng)中，可以計(jì)算出臨床服務(wù)類科室的收入、成本及結(jié)余情況，科室負(fù)責(zé)人應(yīng)對(duì)本部門的業(yè)務(wù)量、收入和成本進(jìn)行合理預(yù)測(cè)、控制，因此該類科室應(yīng)作為利潤(rùn)中心控制。

醫(yī)療技術(shù)類科室

醫(yī)療技術(shù)類科室雖有執(zhí)行收入，但其業(yè)務(wù)量是被動(dòng)的，管控的關(guān)鍵是服務(wù)效率、服務(wù)能力，可作為準(zhǔn)利潤(rùn)中心控制。

醫(yī)療輔助類科室

醫(yī)療輔助類科室不實(shí)現(xiàn)收入，但工作量的多少與當(dāng)期醫(yī)療服務(wù)量密切相關(guān)，成本管控的關(guān)鍵是單位服務(wù)成本。如洗衣房應(yīng)對(duì)洗衣單價(jià)而不是對(duì)總費(fèi)用負(fù)責(zé)，總費(fèi)用在一定程度上取決于所洗衣物的重量。

行政后勤類科室

行政后勤類科室不產(chǎn)生收入，沒(méi)有易計(jì)量的工作流程，但對(duì)本部門的成本發(fā)生具有較大的控制權(quán)，可被視為成本中心。如院辦目標(biāo)成本的測(cè)算應(yīng)建立在科學(xué)工作計(jì)劃、零基預(yù)算的基礎(chǔ)上。


 

確定目標(biāo)設(shè)計(jì)成本管控指標(biāo)


科室成本管控指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則包括全面性、重要性、收支配比、因地制宜和SMART原則（具體化、可度量、可實(shí)現(xiàn)性、相關(guān)性、時(shí)間要求）等。

臨床、醫(yī)技類科室是直接為患者提供服務(wù)的部門，是醫(yī)院的主要?jiǎng)?chuàng)收科室，在醫(yī)院中起到了主要作用，自然在成本消耗上也占據(jù)較大的比重，所以要重點(diǎn)關(guān)注。

醫(yī)輔、行管類科室雖然沒(méi)有直接為患者服務(wù)，但間接參與了為患者服務(wù)的過(guò)程，其服務(wù)的價(jià)值通過(guò)直接科室的服務(wù)得以體現(xiàn)，成本分?jǐn)偟街苯涌剖疑?，通過(guò)醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目收費(fèi)得到補(bǔ)償。

醫(yī)輔科室、行政后勤科室成本，占醫(yī)院總成本25%左右。

 

過(guò)程監(jiān)控建立成本管控流程


醫(yī)院要統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，健全組織機(jī)構(gòu)，明確工作職責(zé)，合理劃分成本核算單元，確定及規(guī)范業(yè)務(wù)流程，整合醫(yī)院信息系統(tǒng)，確保以醫(yī)院成本控制為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)與運(yùn)營(yíng)管理控制體系。

成本控制應(yīng)實(shí)行院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，成立由各級(jí)分管部門負(fù)責(zé)人為成員的成本控制領(lǐng)導(dǎo)小組，建立以財(cái)務(wù)部門為中心、成本會(huì)計(jì)人員具體負(fù)責(zé)、相關(guān)部門進(jìn)行協(xié)作的工作運(yùn)行機(jī)制。財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)成本管理的主體作用，各臨床、醫(yī)技、醫(yī)輔和行政科室履行成本控制的職責(zé)，按照“全員參與”原則，將指標(biāo)分解落實(shí)到各部門、各崗位人員共同實(shí)施。全面成本管控流程包括成本目標(biāo)制定、成本審批、成本執(zhí)行控制、成本分析、成本反饋考核等環(huán)節(jié)。

  • 成本目標(biāo)制定：

首先要做好成本資料和數(shù)據(jù)的搜集工作，利用信息化管理系統(tǒng)和手段，歸集整理好科室的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，以便更好地進(jìn)行分析、決策，為成本目標(biāo)的制定提供客觀真實(shí)的數(shù)據(jù)支撐。從而逐步建立本醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)成本庫(kù)，包括定員標(biāo)準(zhǔn)成本、定次標(biāo)準(zhǔn)成本、定額標(biāo)準(zhǔn)成本等，如本地、外埠、國(guó)外人均培訓(xùn)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。

科室成本目標(biāo)是根據(jù)科室匯集的歷史數(shù)據(jù)以及新一年度的業(yè)務(wù)發(fā)展方向、范圍來(lái)制定的目標(biāo)數(shù)據(jù)。通常是以業(yè)務(wù)量預(yù)計(jì)和人均收費(fèi)水平為基礎(chǔ)來(lái)制定的，包括固定成本測(cè)算和變動(dòng)成本估算。


  • 成本審批：
成本的審批要符合合法性、合理性、完整性、相關(guān)性等原則，如有不合理情況發(fā)生，調(diào)整相應(yīng)成本再進(jìn)行審批下達(dá)。下達(dá)成本管控的目標(biāo)有年度指標(biāo)和月度指標(biāo)之分。類似于醫(yī)療收入完成率，考核各科室一年度的收入完成情況，因此采用年度指標(biāo)考核法。類似于成本控制率可作為月度考核指標(biāo)，根據(jù)去年同期的成本數(shù)據(jù)以及本期的發(fā)生數(shù)據(jù)作累計(jì)分析，計(jì)算出成本控制率以進(jìn)行月度考核。同時(shí)，定期以書面形式在院級(jí)中層會(huì)議上下達(dá)科室績(jī)效指標(biāo)考核結(jié)果，為科室發(fā)展決策提供數(shù)據(jù)和指標(biāo)。

  • 成本執(zhí)行控制：
科室成本的控制流程根據(jù)階段可分為事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是成本的預(yù)算、決策和計(jì)劃。措施分為院級(jí)預(yù)算和科級(jí)預(yù)算，根據(jù)不同方面的預(yù)算控制指標(biāo)，與責(zé)任科室、責(zé)任人簽訂《目標(biāo)任務(wù)責(zé)任書》，并進(jìn)行溝通，制定本科室的成本控制計(jì)劃。事中控制要根據(jù)具體運(yùn)行的指標(biāo)進(jìn)行考量，召開(kāi)小組會(huì)議討論、下達(dá)相關(guān)指標(biāo)和完成情況，及時(shí)關(guān)注成本增減變化，適時(shí)調(diào)整。事后控制要各責(zé)任科室根據(jù)本科室成本控制情況進(jìn)行分析整改，對(duì)未完成指標(biāo)進(jìn)行重新考量，及時(shí)調(diào)整科室運(yùn)營(yíng)，同時(shí)根據(jù)指標(biāo)考核情況納入績(jī)效考評(píng)體系進(jìn)行考核打分。

根據(jù)方式環(huán)節(jié)，可分為過(guò)程控制、期間控制、信息化平臺(tái)控制。過(guò)程控制即在成本發(fā)生的整個(gè)過(guò)程中進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)不合理問(wèn)題所在，及時(shí)調(diào)整控制。期間控制是針對(duì)每個(gè)考核期間和業(yè)務(wù)發(fā)生期間，通過(guò)對(duì)比等方法進(jìn)行分析，如果指標(biāo)的完成控制情況在不合理范圍內(nèi)，要及時(shí)調(diào)整。信息化平臺(tái)控制是對(duì)各個(gè)部門應(yīng)盡職責(zé)的考量，如信息部門要負(fù)責(zé)醫(yī)院的收入數(shù)據(jù)匯總，人事部門對(duì)人員成本信息進(jìn)行采集，物資部門負(fù)責(zé)科室領(lǐng)用消耗情況，設(shè)備部門要負(fù)責(zé)科室設(shè)備維修、申購(gòu)等環(huán)節(jié)?？傊?，各責(zé)任科室根據(jù)本科室的具體職責(zé)范疇進(jìn)行適當(dāng)控制，以促進(jìn)醫(yī)院整體的有效運(yùn)行。