中國(guó)式醫(yī)療集團(tuán)崛起，醫(yī)院收購(gòu)的進(jìn)與退

張書(shū)權(quán)是江蘇省一個(gè)縣一家二級(jí)醫(yī)院的院長(zhǎng)，世代從醫(yī)的他，20歲出頭就成為了當(dāng)?shù)匾患夜⑨t(yī)院的院長(zhǎng)。2005年前后國(guó)企改制，一大批企事業(yè)單位擁有的醫(yī)院陸續(xù)改制為民營(yíng)醫(yī)院，張書(shū)權(quán)也以個(gè)人出資方式控股了所在縣城的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院。

張書(shū)權(quán)告訴《21CBR》記者：“當(dāng)時(shí)鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院普遍屬于虧損運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，因此選擇參與改制的醫(yī)院管理層屬于少數(shù)。”

如今，這家擁有400張床位的二級(jí)醫(yī)院人滿為患，擴(kuò)建在即，項(xiàng)目期總投資額約為2億元。與十幾年前收購(gòu)醫(yī)院的場(chǎng)景不同，彼時(shí)，中國(guó)還有很多行業(yè)均存在高成長(zhǎng)性優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，資本市場(chǎng)對(duì)醫(yī)療服務(wù)行業(yè)的關(guān)注度不高，整體行業(yè)的資產(chǎn)估值均處于相對(duì)低位。但從2017年初開(kāi)始，張書(shū)權(quán)陸續(xù)接觸了幾乎國(guó)內(nèi)所有的醫(yī)院收購(gòu)主體，包括醫(yī)療產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)投資公司以及各類上市公司。

各路資本并購(gòu)醫(yī)療機(jī)構(gòu)蔚然成風(fēng)，越來(lái)越多企業(yè)將醫(yī)院視為戰(zhàn)略性收購(gòu)標(biāo)的。除了原來(lái)的四大醫(yī)療集團(tuán)——鳳凰、中信、華潤(rùn)、復(fù)星，恒康醫(yī)療、信邦制藥、三諾生物等大量藥企陸續(xù)通過(guò)收購(gòu)醫(yī)院進(jìn)入醫(yī)療服務(wù)。產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)如遠(yuǎn)東宏信（03360.HK）也在近幾年耗資數(shù)十億元完成多家醫(yī)院的并購(gòu)，更有大量非相關(guān)產(chǎn)業(yè)包括地產(chǎn)、傳統(tǒng)能源、制造業(yè)等企業(yè)跨界成立醫(yī)院并購(gòu)事業(yè)部，在市場(chǎng)上尋找醫(yī)院并購(gòu)標(biāo)的。

多元化社會(huì)資本的涌入，正在重塑國(guó)內(nèi)醫(yī)療服務(wù)的格局。

標(biāo)的

中國(guó)有著非常龐大的醫(yī)療服務(wù)體系，公立醫(yī)院在很長(zhǎng)一段時(shí)間里占據(jù)著醫(yī)院總量的90%，壟斷了幾乎從基層醫(yī)療到高端醫(yī)療的所有優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源，而且也是技術(shù)與資金集中度高的醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)。

隨著地方政府財(cái)政壓力的不斷增加，針對(duì)醫(yī)生多點(diǎn)執(zhí)業(yè)、開(kāi)辦診所等政策出臺(tái)，社會(huì)資本進(jìn)入醫(yī)療領(lǐng)域的大門在慢慢開(kāi)啟。

2017年5月23日，國(guó)務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于支持社會(huì)力量提供多層次多樣化醫(yī)療服務(wù)的意見(jiàn)》，提出要進(jìn)一步激發(fā)醫(yī)療領(lǐng)域的社會(huì)投資活力，調(diào)動(dòng)社會(huì)辦醫(yī)積極性，支持社會(huì)力量提供多層次多樣化醫(yī)療服務(wù)，力爭(zhēng)到2020年，打造一大批有較強(qiáng)服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的社會(huì)辦醫(yī)療機(jī)構(gòu)，服務(wù)供給基本滿足國(guó)內(nèi)需求，逐步形成多層次多樣化的醫(yī)療服務(wù)新格局。

新出臺(tái)的政策，與2010年新醫(yī)改啟動(dòng)后出臺(tái)的份社會(huì)辦醫(yī)文件相比，態(tài)度明顯不同。7年前是“非禁即入”，很多地方性政策明確鼓勵(lì)社會(huì)資本到政府辦醫(yī)力量薄弱的偏遠(yuǎn)地區(qū)投資醫(yī)療機(jī)構(gòu)，社會(huì)資本的角色更多是邊緣補(bǔ)充。但如今，國(guó)家開(kāi)始在有前途的領(lǐng)域鼓勵(lì)社會(huì)辦醫(yī)。

于是，資本開(kāi)始按耐不住，豪擲千金只為求并購(gòu)一家醫(yī)院。賣醫(yī)院和買醫(yī)院，成了商業(yè)眾生相。資本在逐利與情懷間搖擺，企業(yè)在進(jìn)退間計(jì)算。

張書(shū)權(quán)的醫(yī)院，是一個(gè)典型的資產(chǎn)樣本。這些年來(lái)，隨著內(nèi)部管理優(yōu)化和激勵(lì)機(jī)制到位，不論服務(wù)水平還是醫(yī)生專業(yè)度在當(dāng)?shù)睾苡忻瑺I(yíng)收狀況也相當(dāng)良好。正在尋求資本合作的風(fēng)聲一出，大小資本都聞風(fēng)而來(lái)。

其實(shí)從項(xiàng)目所需資金來(lái)看，并不需要出讓控股權(quán)，所以張書(shū)權(quán)同時(shí)在嘗試?yán)瞎赊D(zhuǎn)讓和定增，以尋求合作共贏的可能。但在實(shí)際接觸中，幾乎所有公司都提出了控股收購(gòu)的要求，希望成為并表資產(chǎn)，為自家公司的業(yè)績(jī)做貢獻(xiàn)。不過(guò)張書(shū)權(quán)并不是太介意，“在本地醫(yī)院運(yùn)營(yíng)上，有很多‘不可替代’，譬如政府關(guān)系，在一家醫(yī)院中即使大股東控股60%—70%，也會(huì)出現(xiàn)大腿擰不過(guò)胳膊的情況?！?/p>

顯然，對(duì)于一家營(yíng)收不錯(cuò)的醫(yī)院來(lái)說(shuō)，這是個(gè)賣方市場(chǎng)。同壁資本合伙人韓正輝接觸過(guò)部分醫(yī)院并購(gòu)案例，他告訴《21CBR》記者：“從盈利性角度看，醫(yī)院是非常穩(wěn)定的生意，每年保持1億營(yíng)收，2000萬(wàn)凈利潤(rùn)并不難，與收購(gòu)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的一些標(biāo)的相比，利潤(rùn)率可達(dá)30%的醫(yī)院資產(chǎn)相當(dāng)安全。”

韓正輝直言，與傳統(tǒng)制造型企業(yè)相比，相同的市盈率下，醫(yī)院資產(chǎn)有著更高的生產(chǎn)效能，實(shí)際上是以相同價(jià)格，收購(gòu)了一個(gè)能帶來(lái)雙倍回報(bào)的資產(chǎn)。

于是，新經(jīng)濟(jì)周期下，有錢景又安全的醫(yī)院并購(gòu)成了一個(gè)大市場(chǎng)。

張書(shū)權(quán)在這一年陸續(xù)接觸的意向收購(gòu)者中，除了少數(shù)有著收購(gòu)、運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的大集團(tuán)外，有一大部分是有業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需求的企業(yè)，也不乏為了倒賣賺差價(jià)收益的。

藥企是典型的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需求者，隨著兩票制的推行，以往通過(guò)加價(jià)帶來(lái)的醫(yī)藥利潤(rùn)被限制了，醫(yī)藥公司迫切在醫(yī)藥業(yè)務(wù)以外尋找更多元的利潤(rùn)來(lái)源。藥企并購(gòu)醫(yī)院，還可以減少藥品進(jìn)入醫(yī)院的阻礙，縮短藥品回款時(shí)間，更可直接獲取新藥臨床數(shù)據(jù)。

當(dāng)然，也有收購(gòu)方只是為了通過(guò)醫(yī)院資產(chǎn)來(lái)獲得政府補(bǔ)貼或者土地溢價(jià)。有不少房地產(chǎn)商主動(dòng)向張書(shū)權(quán)拋出繡球，但都被婉拒了，“他們更多是感受到地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展放緩的壓力，開(kāi)始自建或者收購(gòu)醫(yī)院，但大多企業(yè)主其實(shí)不懂醫(yī)療，管理手法又簡(jiǎn)單粗暴，兩敗俱傷的案例太多?！?/p>

不論因?yàn)楹畏N目的進(jìn)入，民營(yíng)醫(yī)院的數(shù)量已經(jīng)開(kāi)始反超。根據(jù)國(guó)家衛(wèi)計(jì)委發(fā)布的新數(shù)據(jù)，截至2017年4月底，全國(guó)公立醫(yī)院共12602家，與2016年4月底相比，減少380家。民營(yíng)醫(yī)院總數(shù)為16876家，比去年增加1786家。一進(jìn)一退間，社會(huì)資本的進(jìn)入使得民營(yíng)醫(yī)院在數(shù)量上實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)。但下一步的關(guān)鍵，是如何在質(zhì)量上真正提高。

投后管理

對(duì)大部分投資并購(gòu)來(lái)說(shuō)，不論是醫(yī)院還是其他資產(chǎn)，核心無(wú)外乎兩個(gè)：價(jià)格和投后管理。

在韓正輝接觸的案例中，“很多跨界進(jìn)行醫(yī)院收購(gòu)的公司，常會(huì)以過(guò)高價(jià)格收入并不優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，甚至很多收購(gòu)方明顯對(duì)于一些并購(gòu)條款、談判規(guī)則都是陌生的，一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錯(cuò)誤也經(jīng)常發(fā)生。”

不過(guò)，對(duì)于很多公司來(lái)說(shuō)，醫(yī)院只要管理妥善，每年能產(chǎn)生穩(wěn)定而持續(xù)的現(xiàn)金流，加上目前醫(yī)院資產(chǎn)沒(méi)有太多價(jià)格泡沫，即便投前價(jià)格高一些，也還算合理范圍。因此，決定一樁醫(yī)院投資并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵，更多在于投后管理。

醫(yī)院的投后管理，可以形象地總結(jié)為兩步“添磚加瓦”和“看住錢”。通常在收購(gòu)醫(yī)院資產(chǎn)后，都會(huì)在軟硬件上做相應(yīng)投入，包括基建擴(kuò)容與新購(gòu)設(shè)備、人才隊(duì)伍的建設(shè)；“看住錢”則是同時(shí)管理好醫(yī)療器械和藥品采購(gòu)，以及財(cái)務(wù)進(jìn)出。

遠(yuǎn)東宏信副總裁、遠(yuǎn)東宏信醫(yī)療健康集團(tuán)總經(jīng)理吳志軍在醫(yī)療行業(yè)深耕數(shù)十載，遠(yuǎn)東宏信從早期醫(yī)療融資租賃起步，通過(guò)醫(yī)院管理咨詢等服務(wù)積累了到一定的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，2013年12月成立上海宏信醫(yī)療投資控股有限公司（下稱“遠(yuǎn)東醫(yī)療”），正式進(jìn)入醫(yī)院產(chǎn)業(yè)投資。

遠(yuǎn)東醫(yī)療操盤過(guò)包括公立醫(yī)院改制、民營(yíng)醫(yī)院收購(gòu)以及企業(yè)醫(yī)院改制在內(nèi)的幾乎所有類型的醫(yī)院并購(gòu)，目前共收購(gòu)了32家營(yíng)利性醫(yī)院，擁有可開(kāi)放床位數(shù)1.2萬(wàn)張。

在吳志軍看來(lái)，醫(yī)院經(jīng)營(yíng)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)不同，后者更多的要抵御外部風(fēng)險(xiǎn)，而醫(yī)院經(jīng)營(yíng)則是一個(gè)長(zhǎng)周期、內(nèi)生式求索的過(guò)程，“醫(yī)院內(nèi)部系統(tǒng)的問(wèn)題更復(fù)雜?！眳侵拒娬f(shuō)，從單體醫(yī)院到區(qū)域醫(yī)院再到醫(yī)院集團(tuán)，梳理出醫(yī)院內(nèi)部的管理邏輯很重要。

遠(yuǎn)東醫(yī)療在內(nèi)部采取了集團(tuán)規(guī)?；?、矩陣式的管理模式，通過(guò)眾多醫(yī)院累積形成的規(guī)模效應(yīng)，在學(xué)科建設(shè)、集約采購(gòu)等環(huán)節(jié)發(fā)揮集團(tuán)的整合優(yōu)勢(shì)。吳志軍告訴記者，遠(yuǎn)東醫(yī)療現(xiàn)在的醫(yī)院收購(gòu)邏輯可以用大?？?、小綜合來(lái)概括，整個(gè)區(qū)位布局是避開(kāi)主要一線城市，定位中國(guó)醫(yī)療體系的薄弱區(qū)域，即三四線城市，乃至縣級(jí)城市，“一線城市的大環(huán)境肯定更好，但是我們需要直接面對(duì)公立醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)，很難體現(xiàn)出相應(yīng)的優(yōu)勢(shì)”。

吳志軍將醫(yī)院資產(chǎn)比作璞玉，由總部統(tǒng)一打磨，穿在一起來(lái)實(shí)行學(xué)科建設(shè)、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量管理、運(yùn)營(yíng)管理、人才培養(yǎng)等。遠(yuǎn)東醫(yī)療在內(nèi)部對(duì)各個(gè)醫(yī)院院長(zhǎng)實(shí)行KPI考核，考核內(nèi)容分為目標(biāo)值與引導(dǎo)值，目標(biāo)值就是其根據(jù)自身資源取得的成績(jī)，引導(dǎo)值則要求醫(yī)院能夠與集團(tuán)總部達(dá)到一定程度的互動(dòng)與資源共享。

“每家醫(yī)院有各自擅長(zhǎng)的學(xué)科，每位院長(zhǎng)也有自己擅長(zhǎng)的學(xué)科，其實(shí)是有局限性的。我們現(xiàn)在琢磨的概念是學(xué)科的縱向建設(shè)和橫向聯(lián)動(dòng)的矩陣式管理，比如在總部建設(shè)骨科事業(yè)部、產(chǎn)科事業(yè)部等，院長(zhǎng)作為當(dāng)?shù)蒯t(yī)院的資源提供者、平臺(tái)提供者，相關(guān)科室建設(shè)以及人才引進(jìn)由總部統(tǒng)一進(jìn)行?！眳侵拒娞寡?，公立醫(yī)院依靠醫(yī)院本身來(lái)吸引學(xué)科帶頭人或者領(lǐng)域?qū)＜壹尤?，而大部分民營(yíng)醫(yī)院需要一種超出當(dāng)?shù)蒯t(yī)院經(jīng)營(yíng)者個(gè)人的吸納能力。由總部統(tǒng)一建立科室事業(yè)部，并調(diào)配加強(qiáng)醫(yī)生資源的聯(lián)動(dòng)，真正實(shí)現(xiàn)醫(yī)生多點(diǎn)執(zhí)業(yè)，確保在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制與醫(yī)院經(jīng)營(yíng)中的科室主任負(fù)責(zé)制不發(fā)生矛盾。

醫(yī)院收購(gòu)、改制的過(guò)程中，有公立醫(yī)院改制、民營(yíng)醫(yī)院收購(gòu)以及企業(yè)醫(yī)院改制，各有各的問(wèn)題與難點(diǎn)。吳志軍說(shuō)，公立醫(yī)院改制的核心就是處理好人事問(wèn)題，通常用新人新辦法、老人老辦法來(lái)平穩(wěn)過(guò)渡。企業(yè)醫(yī)院的改制更多是在內(nèi)部管理方式的更迭上，多年形成的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)醫(yī)保體系以及人事制度能否被順利改變，其實(shí)在經(jīng)營(yíng)上，比公立醫(yī)院改制更多了一層風(fēng)險(xiǎn)。

而民營(yíng)醫(yī)院又可以分為純民營(yíng)醫(yī)院以及公立醫(yī)院改制不的民營(yíng)醫(yī)院，后者也是矛盾和爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)?！斑@批醫(yī)院的突破很有難度，一方面由于改制未完全，與當(dāng)?shù)卣g還有千絲萬(wàn)縷的關(guān)系，而通常這些醫(yī)院內(nèi)部采用的是全員持股，院長(zhǎng)的威信度和穿透力并不強(qiáng)?！?/p>

這也是為何不少資本方進(jìn)入后逐漸發(fā)現(xiàn)，自己有資本但沒(méi)有資源，有目標(biāo)但沒(méi)有路徑實(shí)現(xiàn)。

而在醫(yī)院的運(yùn)行效益上，遠(yuǎn)東醫(yī)療也采取了總部統(tǒng)一調(diào)配、資源共享。由于藥品、耗材、器械及工程建設(shè)實(shí)現(xiàn)了集約化采購(gòu)與管控，人員培養(yǎng)也更多通過(guò)內(nèi)部通道實(shí)現(xiàn)，基本上并購(gòu)一年之后的醫(yī)院，在整體運(yùn)營(yíng)效率、成本控制、服務(wù)質(zhì)量上都會(huì)有較大提升，管理咨詢服務(wù)的集采輸入、全面預(yù)算的整體實(shí)施也使得集團(tuán)醫(yī)院的業(yè)務(wù)水平、盈利能力有所改善。

謹(jǐn)慎前行

波士頓咨詢發(fā)布的報(bào)告《新時(shí)代、新格局下的社會(huì)辦醫(yī)制勝之道》（社會(huì)資本辦醫(yī)呈現(xiàn)五大趨勢(shì) 亟待轉(zhuǎn)型六大致勝戰(zhàn)略是王道（報(bào)告）--詳情點(diǎn)擊 高私傅kgn091備注）顯示，從2012年開(kāi)始，中國(guó)資本市場(chǎng)對(duì)民營(yíng)醫(yī)院和公立醫(yī)院的投資交易金額年復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)80%，增長(zhǎng)約50倍，尤其在2015-2016年期間，交易數(shù)量持續(xù)創(chuàng)下歷年新高，僅2016年發(fā)生的并購(gòu)交易就達(dá)31筆，實(shí)現(xiàn)交易規(guī)模20億美元。

從2017年開(kāi)始，市場(chǎng)熱度明顯，2018年很可能繼續(xù)保持著這樣的速度與趨勢(shì)。越來(lái)越多的中小型醫(yī)院會(huì)開(kāi)始?xì)w屬集團(tuán)，從個(gè)體醫(yī)院向醫(yī)院集團(tuán)的邁進(jìn)是必然趨勢(shì)。

韓正輝對(duì)此的判斷是：“醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的整合是大趨勢(shì)，方向大家都認(rèn)同，關(guān)鍵是時(shí)機(jī)?！彼X(jué)得，整個(gè)社會(huì)辦醫(yī)的大環(huán)境在改善，盡管政策在不斷開(kāi)放社會(huì)辦醫(yī)的范圍，也鼓勵(lì)民營(yíng)資本的進(jìn)入，但所有的參與者都應(yīng)該知道，這條路有多曲折。

“參與者應(yīng)該明白一點(diǎn)，理想的狀態(tài)，并不是以民營(yíng)身份去搶奪核心醫(yī)療資源?！表n正輝提醒，現(xiàn)在不少人存在誤區(qū)，覺(jué)得政策、醫(yī)保甚至財(cái)政補(bǔ)貼應(yīng)該從公立醫(yī)院向民營(yíng)醫(yī)療傾斜，但這樣就變成了在存量醫(yī)療資源間博弈，爭(zhēng)奪現(xiàn)有醫(yī)療資源、醫(yī)護(hù)人員的分配比例，就會(huì)將民營(yíng)與公立置于對(duì)立面?！皬恼诩交蛘呱鐣?huì)價(jià)值來(lái)說(shuō)，是引進(jìn)更多的社會(huì)資本、民間力量，通過(guò)5-10年時(shí)間孵化出一批醫(yī)療人才，再加上技術(shù)與資本的力量，去為現(xiàn)有的醫(yī)療做補(bǔ)充，做增量?！?/p>

吳志軍也強(qiáng)調(diào)，這個(gè)行業(yè)“種樹(shù)不種草”，資源、學(xué)科、專家、設(shè)備、藥商，每一步都要整合好，遠(yuǎn)東醫(yī)療也希望做成的是“規(guī)模領(lǐng)先、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、技術(shù)過(guò)硬、誠(chéng)信安全”的百年醫(yī)院集團(tuán)。

往年，遠(yuǎn)東醫(yī)療在一些優(yōu)質(zhì)醫(yī)院資產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)上，還會(huì)遇到不少收購(gòu)方的競(jìng)爭(zhēng)，但從2017年至今，明顯發(fā)現(xiàn)一些尋求接棒的投資方開(kāi)始出現(xiàn)，普遍原因都是在收購(gòu)醫(yī)院后無(wú)法實(shí)現(xiàn)合理管控，好資產(chǎn)成了“賠錢貨”，不得不轉(zhuǎn)手。這也是財(cái)務(wù)投資者與遠(yuǎn)東醫(yī)療這樣戰(zhàn)略投資者的差別。

中國(guó)醫(yī)療改革的空間還很大，隨著老齡化的到來(lái)，對(duì)醫(yī)療資源的需求在不斷增長(zhǎng)。吳志軍說(shuō)，對(duì)于產(chǎn)業(yè)資本或者其他優(yōu)質(zhì)的社會(huì)資本來(lái)說(shuō)，正身處在好的時(shí)代，大環(huán)境向好，而且每個(gè)個(gè)體的主動(dòng)性越來(lái)越強(qiáng)。中國(guó)龐大的人口基數(shù)放在那里，病床需求、醫(yī)療資源缺口都足夠大，這個(gè)領(lǐng)域或許不會(huì)有廝殺的那天，更多是一方獲利、多方共贏的局面。（文中張書(shū)權(quán)為化名）