【揭秘】聯影、邁瑞、魚躍三大本土巨頭成長模式

          本文將為大家揭開優(yōu)米UMY三巨頭的成長模式，給業(yè)界同仁們參考借鑒，共同為本土醫(yī)療器械企業(yè)的未來發(fā)展添磚加瓦。 
         三位 
         在詳細分析優(yōu)米三巨頭成長模式之前，讓我們來看看三巨頭。都說公司的發(fā)展取決于，他的胸懷決定了公司的高度，的確如此！

         邁瑞的李西廷，是一個異常低調的人，低調到如果不是徐航離開去做房地產，知道李西廷的行內人其實不多。從公開資料上可以看到，他畢業(yè)于中科大，在中科院武漢物理所工作過，期間還去過巴黎第十一大學做過訪問學者。 
         多年前去過武漢，他曾經的同事告訴說，在武漢時他的處境并不好，但那位同事卻很看好他，默默支持他并相信他將來一定會取得成功。后來他成功以后，一直待這位前同事不薄。 
         他在巴黎留學的經歷也是邁瑞成為國際化公司的基石。2003年建成的7層高的新大樓，無論是外觀還是其配套的花圃及水池等，都具有歐洲風味，國外客戶來參觀之后都很喜歡，可惜后來為了和新建的37層大樓風格保持一致，改建后就再也看不出原來的味道了。 
         為數不多了解他的人都知道，他在識人用人方面能力特別強，而且胸懷寬廣，集聚了很多英才輔佐；他對細節(jié)要求極為苛刻，從公司的廁所文化可以深刻感受到他在管理方面的追求。 
         聯影的掌舵人薛敏，公開的資料并不多。他出生于1961年，現年54歲，正是經驗和精力都佳的時候。有趣的是，他研究生畢業(yè)于中科院武漢物理所，和李西廷有相似的經歷，都是核磁專家。后來到美國凱斯西儲大學（Case Western Reserve University）留學，這所大學知之者不多，其實是一所牛校，全美排名38位左右，位于俄亥俄州的克利夫蘭。 
         博士畢業(yè)后回國創(chuàng)業(yè)，成立了深圳麥迪特公司，后來賣給西門子。再后來的事，大家都知道了，我就不再細說了。正如上篇所說，他不是一個普通的海歸，他是擁有真本事的科學家，同時還深諳中國市場之道，在中國特殊的環(huán)境下如魚得水，游刃有余。 
         魚躍的吳光明，出生于1962年，現年53歲，在優(yōu)米三巨頭中年輕，前途無量。他是個典型的江浙企業(yè)家，頭腦非常靈活，視野非常開闊，非常善于把握機會，也非常善于學習，也非常善于團結能干的人在身邊。事業(yè)成功后還進入中歐國際工商學院學習進修，獲得碩士學位。 
         他是從市場里摸爬滾打出來的精英人士，從起初的獸用注射器起家，看準家用醫(yī)療器械的前景，并迅速抓住機會成長起來。他的缺點恐怕就是沒有海外留學和生活的經歷，這對魚躍的國際化可能是個不利的因素。 
         三大本土巨頭的成長模式 
         接下來我們再來仔細看看這三家巨頭是怎么一步一步發(fā)展起來的，不比較不知道，原來他們三家成功的模式都不一樣。 
         有關邁瑞醫(yī)療的成長模式 
         關于邁瑞的發(fā)家史，大家比較熟悉的是“代理銷售+自主研發(fā)+國際化+國內國際并購”的套路。大家可能忽略了一點，就是在邁瑞創(chuàng)始七君子中，大部分都是清華、北大和中科大等名校的牛人。當時的安科醫(yī)療，是改革開放后中科院和美國Analogic公司的合資公司，集中了很多人才。和其他醫(yī)療器械公司相比，邁瑞的創(chuàng)始團隊恐怕是強的，這是一個很重要的成功保證。 
         大家都認為，邁瑞的技術大多是通過代理熟悉了相應的產品之后通過消化吸收獲得的，所以產品質量才能做得這么好。而筆者卻認為，對邁瑞產品質量提升的重要的不是之前盛傳的來自西門子的質量及制造運營高手，而是創(chuàng)始人之一成明和的貢獻。進入21世紀以來，隨著中國加入WTO，邁瑞加大了在海外的步伐。 
         成明和的回歸，讓邁瑞踏上國際化的征程。他非常重視國際客戶的需求，對每一條客戶的意見都不放過地去研究和討論，然后要求研發(fā)給予支持。典型的是邁瑞的監(jiān)護儀在進入歐洲時，歐洲小國都有自己的語言，尤其是東歐和北歐，語言繁雜，而邁瑞的監(jiān)護儀的多語言版本超過20種。他很好地把握住了ODM大客戶，不僅贏得了大訂單，更重要的是向強勁的對手里學習，獲得真經。 
         邁瑞三大產線，監(jiān)護、超聲和檢驗，無一例外，都和跨國大公司建立了合作。監(jiān)護是后來被收購的美國Datascope，超聲是日本的東芝，檢驗是美國的庫爾特及貝克曼。2008年之所以決定收購Datascope，按照徐航的說法，是因為對他們公司非常了解，在做ODM合作階段高層互訪就比較多，彼此之間很信任才造就了收購的因緣。 
         在收購前，還有另外一個呼吸機的項目也同時在談，后的結果是Datascope。邁瑞產品質量的提升也是在這個階段。很多產品在本土賣了幾年提出來的問題還不如在海外賣一年提的多，改進后的產品質量自然是很穩(wěn)定了。 
         收購Datascope在今天看來產生的財務效應不明顯，但給國際化的邁瑞卻貢獻良多。原來海外業(yè)務的重心是亞非拉，發(fā)達國家很難突破。收購之后，利用Datascope在美國和歐洲的優(yōu)勢，迅速占領行業(yè)制高點，給公司和團隊帶來巨大的激勵和信心。對Datascope的整合采用的是漸進式的，先發(fā)展中國家，后發(fā)達國家，到后全盤控制和把握。剛開始時去整合的團隊是抱著向老師學習的心態(tài)去的，到整合的后期，發(fā)現總部的很多做法已經比Datascope的要先進很多，反過來讓美國人心服口服了。 
         

         邁瑞的國際化進程走得非常扎實，一步一個腳印，把市場和客戶關系做得很深很好。和大部分其他中國企業(yè)比，很多還停留在國際貿易的思維階段，不可同日而語。 
         邁瑞現階段的增長遇到瓶頸，農村包圍城市后，如何在高大上的城市中活的更好，甚至引領發(fā)展的潮流，還有好長一段路要走。 
         有關魚躍醫(yī)療的成長模式 
         再來看魚躍醫(yī)療，從一家蘇南的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在吳光明及其團隊的努力和智慧下，成為本土醫(yī)療器械企業(yè)中的領頭羊。福布斯雜志的采訪，稱其為魚躍龍門，而事實上，魚躍的成功源于對機會的把握和巨大的努力付出。 
         在上市前，據他的招股書介紹，主要產品的毛利率只有30%不到，研發(fā)投入也只有3%不到，是典型的制造類企業(yè)，制造的產品屬于基礎醫(yī)療器械產品，門檻并不高。在全國制造類似產品的廠家也是多如牛毛，那為何魚躍能成功突圍呢？ 
         一是魚躍是個家族企業(yè)，老板一家都在公司工作，比較團結進取；二是魚躍的產品品類比較齊全，覆蓋6大類200多種，而對手產品比較單一，競爭中優(yōu)勢明顯；三是通過營銷渠道先攻下醫(yī)院，再賣到OTC及家庭，路徑選擇很正確，反之必死無疑；四是家庭醫(yī)療在進入21世紀以來受到廣泛重視，增長超過20%的市場，想不賺錢都難。 
         目前魚躍成功布局互聯網電商，成為網上銷售醫(yī)療器械的領軍企業(yè)之一，不但在天貓醫(yī)藥館牢牢占據份額，還自建網上商城，未來在這一塊的話語權將進一步加強。 
         2008年上市后，魚躍在投資并購方面非?；钴S，這和他們核心層的開放的思維息息相關。在他們的年報里，列出了一長串的參股企業(yè)名單，其中包括珠海的上市企業(yè)寶萊特。 
         并購的動作也很頻繁，上市年就并購了鹽城帝菱體溫計廠；2009年又收購蘇州醫(yī)療用品廠；2014年還控股了優(yōu)閱光學；近接盤華潤萬東和上海醫(yī)療器械，更是令行業(yè)為之震動。筆者認為，并購成長是魚躍的基因之一，相信收購萬東和上械之后，未來在并購路上魚躍會走得更遠。 
         我們仔細看看丹陽這個地方，是鎮(zhèn)江下面的一個縣級市，雖然是全國的百強縣，但相對于醫(yī)療器械的高端制造來講，人才相對缺乏的地方。魚躍的高管層，大部分是丹陽的核心團隊。 
         2010年在魚躍股票期權解禁之后，從中引入人才加盟，當時坊間傳聞其待遇給到500萬！雖然只有當事者才知道真正是多少，但我們卻可以從一個側面看到吳光明的求賢若渴，以及其對提升高管水平的嘗試和努力。 
         筆者也感受到該人才給魚躍帶去的變化非常明顯，是利大于弊的，相信給魚躍原團隊帶來的沖擊也是很大。另外，吳光明讀EMBA時選擇中歐而不是長江，也反映了他務實的風格。 
         魚躍的國際化之路并不平坦，2005年2.1億銷售額里面，37%來自海外。2006和2007損失了一個重要海外客戶，比重立即下降到不足15%。2014年海外收入不足2億，占總收入16.7億的比重僅11%。 
         可見其國際化是個短板。在海外的展會里，比如德國Medica展，魚躍的展位很?。]記錯的話是18平米），這和魚躍的實力明顯是不相稱的。相信未來魚躍在海外會加強投入，通過自建和并購等手段，占領更大的市場份額，這是成為大型國際化公司的必經之路。 
         聯影的成長模式 
         后再看聯影。聯影的歷史不長，從2010年起，短短5年不到，7大產品事業(yè)部就拔地而起。聯影的高舉高打，是國產大設備的一條道路。邁瑞農村包圍城市之路，在中小型設備被證明是成功的，在大設備，邁瑞自己也證明了是不成功的?，F在的聯影，怎么看都有種當年安科的感覺。 
         在當時國家科委和計委的大力支持下，由中科院牽頭成立的安科醫(yī)療，讓中國成為當時世界上僅有5個能生產核磁共振的國家。而如今的聯影，也是在國家體制支持之下的產物。當然當年的安科肯定沒法和現在的聯影比，無論是哪方面，而且聯影的未來是本土醫(yī)療器械企業(yè)的一面旗幟。 
         聯影被寄予太多的厚望：打破GPS神話的民族品牌，打造中國醫(yī)療設備的“華為”等等。（備注：原來邁瑞一直被譽為中國醫(yī)療設備的華為）。顯然，靠薛敏的一己之力是很難辦到的，但聯影這個醫(yī)療設備的航母，在習大大的欽點之下，已經成為人才聚集的巨大平臺。 
         筆者有很多同學校友在聯影工作，遠大的理想和使命在激勵著他們。甚至有傳言稱聯影擁有獲得諾貝爾獎提名的華人科學家。然而，大型醫(yī)療設備的難度實在是太大，光設計和制造出來還不行，還需要經過市場的洗禮，然后再行改進提升，終才能穩(wěn)定和可靠。 
         而且，大型醫(yī)療設備研發(fā)制造設計很多科學領域以及生產配套的支持，在某一點獲得突破能否帶動面的升華，還需要進一步考驗。這就是為什么汽車霸主豐田，把工廠開到哪里，他的供應商們就跟著到那里設廠，提供配件和服務，才有豐田的霸主地位。 
         聯影的模式在筆者看來就如同中國的“高鐵模式”，集各家之所長，利用中國市場的巨大需求，打造適合中國市場的產品，然后再行銷到全球各地。聯影號稱未來3-5年銷售收入達到百億元，光靠大影像設備，恐怕是很難實現的。
薛敏號稱未來聯影要做到世界前三的地位，也就是銷售額要達到少200多億美金以上。走國際化之路是必然選擇，近在網上看到一則消息稱聯影的國際化步選擇日本市場，準備全面啟動注冊計劃。不管是真是假，這種擔當和勇氣都值得點贊。夢想是要有的，萬一實現了呢？ 
         對壘GPS, 優(yōu)米UMY三巨頭的個性，邁瑞和GE比較相近，都具有強烈的進取精神；而魚躍和飛利浦比較接近，都是做家電醫(yī)療的，具有開放和容易親近的特性；對陣西門子，唯有聯影，你懂的。