中小型企業(yè)招商突圍之路（上）

導(dǎo)語(yǔ)：由于政策的調(diào)整和市場(chǎng)的變化，招商模式的創(chuàng)新探討又成為當(dāng)今的熱門(mén)話題——對(duì)于傳統(tǒng)的招商方式，是拋棄還是改進(jìn)？怎樣開(kāi)闊思路，準(zhǔn)確把握未來(lái)的發(fā)展方向？無(wú)論招商模式怎樣變化，終都離不開(kāi)政策導(dǎo)向和市場(chǎng)規(guī)律。

　　2009年1月衛(wèi)生部等六部委聯(lián)合簽署的《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥品集中采購(gòu)工作的意見(jiàn)》（以下簡(jiǎn)稱“7號(hào)文件”）及同年6月聯(lián)合下發(fā)的“關(guān)于印發(fā)《進(jìn)一步規(guī)范醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥品集中采購(gòu)工作的意見(jiàn)》有關(guān)問(wèn)題說(shuō)明的通知”，對(duì)我國(guó)的招標(biāo)方式進(jìn)行了方向性的調(diào)整，此舉拉開(kāi)了我國(guó)藥品集中采購(gòu)第四個(gè)階段的帷幕，向企業(yè)的下一輪變革發(fā)出了信號(hào)。

　　長(zhǎng)期以來(lái)，業(yè)內(nèi)俗稱的“藥品招標(biāo)”既是企業(yè)賴以生存的命脈，又是大多數(shù)中小企業(yè)頭疼的問(wèn)題，7號(hào)文件中的“由藥品生產(chǎn)企業(yè)直接投標(biāo)”，更是讓不少企業(yè)捏了一把汗；而相比外企，本土企業(yè)對(duì)招標(biāo)政策的重視程度又是難以望其項(xiàng)背的。本文以一個(gè)小招商企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱“A企業(yè)”）成長(zhǎng)為上市公司的案例，管中窺豹，探尋一個(gè)中小型招商企業(yè)的別樣突圍之路。 

　　審時(shí)度勢(shì)：以政策為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變營(yíng)銷思路　　

　　眾所周知，醫(yī)藥行業(yè)是一個(gè)政策性非常強(qiáng)的行業(yè)，因此A企業(yè)自成立之初，就明確了“營(yíng)銷活動(dòng)緊跟國(guó)家及地方的政策走”的方針。在招標(biāo)還是一片反對(duì)聲的2005年，A企業(yè)就提出了“招商圍著招標(biāo)轉(zhuǎn)”這一口號(hào)，在產(chǎn)品銷售不到6年期間，憑借對(duì)投標(biāo)的足夠重視，一舉成為了市場(chǎng)占有率高、中標(biāo)率和中標(biāo)均價(jià)排名前列的企業(yè)。

　　為什么要以政策為導(dǎo)向來(lái)制定企業(yè)的營(yíng)銷思路？A企業(yè)的一位負(fù)責(zé)人給出了他的答案：

　　在企業(yè)上市之初，我們也曾經(jīng)走過(guò)彎路，認(rèn)為只要產(chǎn)品能生產(chǎn)出來(lái)，就能銷售。后來(lái)事實(shí)證明我們錯(cuò)了，產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)了，很多地方卻沒(méi)中標(biāo)，有些地方中了標(biāo)，之后卻發(fā)現(xiàn)中標(biāo)價(jià)太低了無(wú)法招商。有時(shí)候，產(chǎn)品任務(wù)下來(lái)了，國(guó)家卻降價(jià)了，產(chǎn)品失去了利潤(rùn)空間……

　　后來(lái)，我們認(rèn)真反省，仔細(xì)分析了行業(yè)歷年來(lái)國(guó)家的政策，認(rèn)為國(guó)家會(huì)堅(jiān)持以藥品集中采購(gòu)作為市場(chǎng)準(zhǔn)入的門(mén)檻，這個(gè)門(mén)檻對(duì)銷售將會(huì)起決定性作用。同時(shí)，我們也發(fā)現(xiàn)，絕大部分企業(yè)對(duì)投標(biāo)的認(rèn)識(shí)也停留在非常原始的階段，對(duì)經(jīng)銷商投標(biāo)的依賴性太強(qiáng)，沒(méi)有組建專門(mén)的投標(biāo)隊(duì)伍，即使有，也僅僅是準(zhǔn)備資料的部門(mén)。

　　近幾年來(lái)，各級(jí)政府一直強(qiáng)調(diào)藥品集中采購(gòu)的重要性和必要性，并沒(méi)有很多企業(yè)預(yù)言的要“取消招標(biāo)”的意思。因此，我們更加大了對(duì)招標(biāo)的投入和投標(biāo)人才的培養(yǎng)，要求投標(biāo)人員必須分析每次招標(biāo)的政策、細(xì)則和報(bào)價(jià)要求，為企業(yè)的營(yíng)銷策略提供參考依據(jù)。只要標(biāo)前評(píng)估可以“生產(chǎn)企業(yè)直接投標(biāo)”的，我們就盡量采取生產(chǎn)企業(yè)投標(biāo)的方式，把投標(biāo)的價(jià)格和中標(biāo)后的配送權(quán)掌握在手上。這幾年堅(jiān)持下來(lái)，事實(shí)證明我們是對(duì)的，我們企業(yè)的產(chǎn)品雖然競(jìng)爭(zhēng)激烈，供貨價(jià)格上也沒(méi)有多大優(yōu)勢(shì)，但我們還是保持了較高的中標(biāo)率和合理的中標(biāo)價(jià)格。這次國(guó)家的7號(hào)文件下發(fā)，我們企業(yè)也實(shí)現(xiàn)了順利快速轉(zhuǎn)型。

　　筆者了解到，國(guó)家對(duì)藥品集中采購(gòu)政策規(guī)劃歷時(shí)近10年，期間發(fā)布了十來(lái)個(gè)重要的法規(guī)及文件，經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段（如圖1）。

　　而在政策的轉(zhuǎn)型階段，能像A企業(yè)那樣提前準(zhǔn)備并適時(shí)調(diào)整營(yíng)銷思路的企業(yè)并不多；能像A企業(yè)那樣把政策吃透，以招標(biāo)作為切入點(diǎn)的企業(yè)更是寥寥無(wú)幾。這也是導(dǎo)致目前一些中小藥廠在招商過(guò)程中陷入困境的一個(gè)原因：產(chǎn)品沒(méi)有中標(biāo)，就意味著完全失去了市場(chǎng)（以往是地市級(jí)市場(chǎng)，現(xiàn)在是省級(jí)市場(chǎng)）；或者是產(chǎn)品即使中標(biāo)了，但中標(biāo)價(jià)很低，在后續(xù)招商中根本無(wú)法與同類政策較好的高價(jià)中標(biāo)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。 

　　重新定位：對(duì)投標(biāo)形成自上而下的重視　　

　　在投標(biāo)部門(mén)的職責(zé)設(shè)定上，A企業(yè)和其他企業(yè)一樣，也經(jīng)歷了從不重視到重視的過(guò)程。在筆者從事招標(biāo)的6年多時(shí)間里，走訪了不少藥廠及其投標(biāo)負(fù)責(zé)人，但是不同企業(yè)的境遇卻截然相反。

　　有些企業(yè)對(duì)投標(biāo)缺乏足夠的重視，還沒(méi)有從以前招商代理制下的投標(biāo)分工中轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)。企業(yè)雖然設(shè)置有投標(biāo)部門(mén)，但投標(biāo)負(fù)責(zé)人仍然只扮演資料準(zhǔn)備者的角色，其他一切事宜還是交給招標(biāo)所在地的某個(gè)經(jīng)銷商處理；在市場(chǎng)上，企業(yè)又迫于精細(xì)化營(yíng)銷的需求，盡可能地分散經(jīng)銷商代理的區(qū)域。結(jié)果，一個(gè)省標(biāo)下來(lái)，企業(yè)寄望某地的經(jīng)銷商能中個(gè)好標(biāo)，地方的經(jīng)銷商又想著投入巨大卻只能代理某個(gè)區(qū)域，往往等中標(biāo)結(jié)果出來(lái)后企業(yè)才后悔莫及。

　　還有一部分企業(yè)，雖然清醒地認(rèn)識(shí)到投標(biāo)工作的重要性，卻無(wú)從下手，干脆對(duì)部門(mén)的職能來(lái)個(gè)大整合，在人員編制不變的情況下，又增加了物價(jià)、醫(yī)保、公共關(guān)系等重要職能，彷佛一夜之間就能使企業(yè)的投標(biāo)功能發(fā)揮到。一個(gè)企業(yè)的投標(biāo)負(fù)責(zé)人向筆者抱怨道，以前投個(gè)標(biāo)準(zhǔn)備一下資料就行了，現(xiàn)在職能擴(kuò)充了，反倒更加吃力不討好。藥品零售價(jià)降下來(lái)了，是部門(mén)沒(méi)維系好物價(jià)的責(zé)任；某個(gè)地方產(chǎn)品被醫(yī)保踢出來(lái)了，也是部門(mén)的責(zé)任；與衛(wèi)生行政主管部門(mén)的溝通，出了問(wèn)題也多落在了這個(gè)部門(mén)頭上。

　　依筆者看，以上一些企業(yè)的做法都有些矯枉過(guò)正，過(guò)猶不及。在結(jié)合以上企業(yè)和A企業(yè)對(duì)此部門(mén)定位的一些利弊后，筆者覺(jué)得以下的一些做法值得大家借鑒：

　　采取招商代理制的中小藥廠，大部分產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，在政府資源、技術(shù)和資金投入上，和大企業(yè)相比都有很大的差距。所以，中小藥廠好能像阿基米德那樣，去尋找一個(gè)支點(diǎn)。而這個(gè)支點(diǎn)，A企業(yè)通過(guò)對(duì)投標(biāo)的投入，給了我們很好的啟示。

　　在部門(mén)和人員設(shè)置上，考慮到現(xiàn)在是以政府為主導(dǎo)的藥品集中采購(gòu)模式，投標(biāo)已經(jīng)成為企業(yè)在政府部門(mén)面前展示自己形象的一個(gè)窗口，所以中小企業(yè)應(yīng)成立獨(dú)立部門(mén)專人管理，同時(shí)，應(yīng)賦予這個(gè)部門(mén)相應(yīng)的權(quán)力，以制度形式明確該部門(mén)和相關(guān)部門(mén)的職責(zé)，匹配足夠的資源。

　　在與招標(biāo)辦、物價(jià)局等與招標(biāo)密切相關(guān)的主管部門(mén)溝通上，應(yīng)由該部門(mén)專人定期拜訪和溝通。在企業(yè)的證照更新、藥品的檢驗(yàn)、企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)的立項(xiàng)、產(chǎn)品報(bào)批與注冊(cè)、各類認(rèn)證等相關(guān)主管部門(mén)的維護(hù)上，應(yīng)該由企業(yè)相應(yīng)職能的部門(mén)專人跟進(jìn)。投標(biāo)部門(mén)還需要定期與這些職能部門(mén)溝通，反饋市場(chǎng)的手信息，起穿針引線或者參謀官的作用。

　　在醫(yī)保方面，基于中小藥廠在政府資源、地方政策解讀及資金投入等多方面均不占優(yōu)勢(shì)的考慮，投標(biāo)部門(mén)只需要作為一個(gè)準(zhǔn)備的輔助支持即可，其他應(yīng)依賴當(dāng)?shù)赜袑?shí)力的經(jīng)銷商或者以雙方分工協(xié)作的形式去操作。

　　這樣一來(lái)，投標(biāo)部門(mén)不僅在工作導(dǎo)向上有所側(cè)重，在其他部門(mén)面前也能得到更多的理解與尊重，當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，也能很快找到落實(shí)的部門(mén)，避免互相推諉的情況發(fā)生，終使企業(yè)在投標(biāo)上形成自上而下都參與，自上而下都重視的局面。