中小型企業(yè)招商突圍之路（下）

　練好內(nèi)功：建立合適流程及培養(yǎng)專業(yè)人員　　

　　在企業(yè)投標(biāo)部門職能定位明確后，還需要建立一套適合企業(yè)的投標(biāo)管理流程和做好專業(yè)投標(biāo)人員的培養(yǎng)。在這方面，A企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒：

　　他們?cè)谕稑?biāo)方面采用的是項(xiàng)目管理的模式，即將每一個(gè)?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）的招標(biāo)都?xì)w結(jié)成一個(gè)項(xiàng)目由專人來管理。這樣一來，全年各地方的招標(biāo)被分成了若干個(gè)項(xiàng)目。在每個(gè)項(xiàng)目中，相關(guān)環(huán)節(jié)涉及到的部門都是項(xiàng)目管理中的一份子，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)。

　　然后，他們?cè)侔岩粋€(gè)省的銷售以招標(biāo)時(shí)間節(jié)點(diǎn)為界分成若干份，形成一個(gè)2年左右的大銷售周期。每個(gè)銷售周期，我們都以項(xiàng)目的時(shí)間節(jié)點(diǎn)為界，在不同的時(shí)間，按照既定的流程，由銷售、投標(biāo)和市場(chǎng)的不同部門去參與。這樣，能化繁為簡(jiǎn)，很好地解決銷售中看似千頭萬緒的各種問題，讓合適的人在合適的時(shí)間出現(xiàn)，以專業(yè)的方法去處理相應(yīng)的問題，大限度地提高了工作效率，加強(qiáng)了各部門的分工協(xié)作。

　　其次，在投標(biāo)人才的培養(yǎng)上，我們還充分吸取了經(jīng)銷商的寶貴經(jīng)驗(yàn)。我們很清楚，與經(jīng)銷商打交道，只有“合作”才能“共贏”。在7號(hào)文件下發(fā)之前，經(jīng)銷商一直扮演著投標(biāo)人的角色，他們?cè)谑袌?chǎng)一線，經(jīng)歷了數(shù)次招標(biāo)，積累了非常豐富的投標(biāo)經(jīng)驗(yàn)，只要生產(chǎn)企業(yè)肯虛心向經(jīng)銷商學(xué)習(xí)，經(jīng)銷商也是樂于將其所學(xué)傳授給企業(yè)，讓企業(yè)順利以較好的價(jià)格中標(biāo)，這樣經(jīng)銷商后還是獲益的。

　　通過對(duì)投標(biāo)相關(guān)部門的規(guī)劃，給與足夠的權(quán)限讓其能成為企業(yè)的一個(gè)資源整合的平臺(tái)，同時(shí)又借鑒經(jīng)銷商豐富的投標(biāo)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合企業(yè)自身對(duì)同類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的了解、對(duì)全國(guó)其他地區(qū)的各類數(shù)據(jù)的分析和對(duì)招標(biāo)政策的理解，一定能在招標(biāo)這個(gè)門檻上搶占先機(jī)。 

　　審慎突圍：控制產(chǎn)品價(jià)格體系　　

　　在以?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）為單位的集中采購之前，很多企業(yè)和A企業(yè)初期的做法一樣，對(duì)經(jīng)銷商的投標(biāo)價(jià)格沒有太多的限制，企業(yè)方覺得中標(biāo)價(jià)格合適，供貨價(jià)格有利潤(rùn)就做，中標(biāo)價(jià)格不合適就放棄銷售，而且一般這樣的地區(qū)也不怎么重視。同一個(gè)省出現(xiàn)多個(gè)不同的中標(biāo)價(jià)格、不同省市之間的中標(biāo)價(jià)格差距甚大的情況比比皆是。新政出臺(tái)后，很多企業(yè)才發(fā)現(xiàn)各地方政府除了參考本省的低中標(biāo)價(jià)，往往還調(diào)取其他省市低的中標(biāo)價(jià)格作為企業(yè)的高限價(jià)，這讓不少采取粗放式管理招標(biāo)的企業(yè)吃盡了苦頭。

　　因此，筆者建議，中小型招商企業(yè)一定要對(duì)自己的產(chǎn)品生命周期重新審視。

　　1.對(duì)于一些或準(zhǔn)品種，根據(jù)已掌握的后續(xù)廠家報(bào)批進(jìn)度，合理把控產(chǎn)品中標(biāo)價(jià)和中標(biāo)率之間的矛盾。在一些限價(jià)或議價(jià)較低的非主流市場(chǎng)，一定要選擇放棄，等未來標(biāo)期品種變成3家甚至更多廠家生產(chǎn)的產(chǎn)品以后再參與投標(biāo)也不遲。企業(yè)一定要有個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，今日投標(biāo)的低價(jià)，很有可能變成明日投標(biāo)的高價(jià)。 　　

　　2.對(duì)于3家以上10家以下的品種，也應(yīng)該制定一個(gè)合理的利潤(rùn)空間，在力保主流市場(chǎng)不失的前提下，合理控制中標(biāo)價(jià)與中標(biāo)比率。

　　3.對(duì)于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，沒有任何特色的品種，只要有合理的利潤(rùn)做保證，盡量爭(zhēng)取中標(biāo)。

　　當(dāng)然，報(bào)價(jià)的關(guān)鍵還是要結(jié)合當(dāng)?shù)氐恼?，不能盲目一刀切。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)如果到了只能依靠低價(jià)才能競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，那么企業(yè)的生存就岌岌可危了。

　　通過A企業(yè)的案例分析不難發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品上市之初，A企業(yè)正是利用了行業(yè)內(nèi)普遍沒有引起重視的招投標(biāo)這個(gè)環(huán)節(jié)，搶占了招商的制高點(diǎn)，以“產(chǎn)品合理價(jià)位中標(biāo)”這一優(yōu)勢(shì)，一舉奪得了銷售的高地。在國(guó)家出臺(tái)一系列“加強(qiáng)藥品集中采購”的政策面前，從容不迫地完成了企業(yè)投標(biāo)“被動(dòng)”到“主動(dòng)”的轉(zhuǎn)型，為產(chǎn)品在“以藥品生產(chǎn)企業(yè)直接投標(biāo)”、“以?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）為單位的網(wǎng)上藥品集中采購”的新形勢(shì)下打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。