華潤打造醫(yī)藥業(yè)的航空母艦

十年一瞬，世事沉浮，滄海桑田。繼2006年重組華源之后，華潤集團再度出手，成為入主三九集團的終勝出者。業(yè)內(nèi)人士透露，華潤的整合思路是把華源、三九旗下非相關(guān)產(chǎn)業(yè)逐步剝離。其步，是在北藥集團、東阿阿膠、三九集團的基礎(chǔ)上形成醫(yī)藥板塊，進而進行產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品調(diào)整；第二步，新平臺爭取3年后整體上市。

　　中國“摩根”

　　如果說華潤集團1948年在香港成立時的初衷是為黨提供經(jīng)濟支持，建國后的華潤則經(jīng)歷了國家政策壟斷性公司、多元化投資公司等各類角色。

　　1996年，華潤置地香港上市；1997年，華潤旗艦企業(yè)——華潤創(chuàng)業(yè)晉升為恒生指數(shù)成份股；2000年，華潤成為萬科大股東，打響投資內(nèi)地房地產(chǎn)的重要一炮，同時宣布業(yè)務(wù)重組，明確分銷、地產(chǎn)、科技以及策略性投資四大主要業(yè)務(wù)方向；2001年，華潤聯(lián)手四川藍劍啤酒，開始在啤酒業(yè)的大踏步整合；2002年，華潤萬佳超市品牌誕生，成為華潤內(nèi)地整合連鎖零售業(yè)的重要平臺。到了2006年，華潤在啤酒、零售兩大競爭激烈的領(lǐng)域坐上了內(nèi)地龍頭的位置。近千萬平方米土地儲備使華潤成為大的央企地產(chǎn)航母之一。而近期令人矚目的資產(chǎn)并購則為華潤主導的華源、三九兩大醫(yī)藥企業(yè)重組。以華潤中心打造國資醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)大平臺的格局初見模型。

　　縱觀這些大踏步并購的背后，是10年來華潤兩度“再造”的目標。2001年，華潤管理層提出，5年之內(nèi)華潤集團要形成500億人民幣總資產(chǎn)、50億人民幣年利潤，再造一個新華潤。“面向內(nèi)地市場”是華潤實現(xiàn)次再造的重要資源依托。到了2006年底，華潤集團總資產(chǎn)達到1578億港元，2006年利潤中78%來自內(nèi)地業(yè)務(wù)。

　　根據(jù)現(xiàn)任華潤集團董事長陳新華的介紹，以2005年為基準，華潤將在2013年實現(xiàn)總資產(chǎn)再翻一番，至近2900億元。經(jīng)營盈利提高兩倍，達到202億元。和6年前的“再造華潤”計劃相比，新構(gòu)想的跨度大大增加。陳新華稱，為實現(xiàn)這一目標，非核心業(yè)務(wù)不排除在適當時間出售。此前，華潤創(chuàng)業(yè)已經(jīng)公布計劃以40億元的價格向中石化出售旗下附屬公司華潤石化投資。“未來華潤會繼續(xù)通過‘內(nèi)部自然增長’及‘收購合并’方式，推動業(yè)務(wù)增長。原則上也會把成熟業(yè)務(wù)獨立上市。”華潤內(nèi)部高層稱。“但醫(yī)藥業(yè)務(wù)剛起步，目前并非是適當?shù)纳鲜袝r間。”陳新華近日這樣回應(yīng)市場關(guān)于華潤醫(yī)藥品牌上市傳聞。

　　19世紀末、20世紀初，面對國內(nèi)多個行業(yè)出現(xiàn)分散重復建設(shè)、惡性競爭的情況，美國JP摩根等巨頭企業(yè)開始對行業(yè)進行重組式的收購整合，開啟規(guī)?；漠a(chǎn)業(yè)升級換代，史稱“摩根時代”。今天的中國產(chǎn)業(yè)格局則被業(yè)界稱為“類摩根時代”。而從近幾年華潤集團的一系列整合動作來看，其打造實業(yè)與資本共榮的“中國摩根”之勢已經(jīng)初步顯現(xiàn)。

　　霧里看花

　　“華源重組要走一步看一步，一步一回頭，因為華潤沒有經(jīng)歷過這么大特困國企的整合，沒有經(jīng)驗照搬。華潤發(fā)展到今天，是一步一回頭過來的。華潤沒有干過的事情，只能走一步總結(jié)一下，然后再走。即便我們做過的，也不會做好，有三七開、四六開，這就需要我們不斷反思、不斷總結(jié)、不斷糾錯。”這番話是2007年1月中旬，華潤集團董事長陳新華對前往華潤香港總部學習考察的華源高層所講的。但是，打造中國大的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)平臺的夢想對于國資委和華潤集團來說同樣迷人。這是華潤集團再次被“欽定”為三九集團重組方的關(guān)鍵原因之一。

　　謠言止于智者。在重組華源集團的計劃尚未被完整執(zhí)行以及重組結(jié)果顯露之前，在三九集團的重組計劃尚未完全披露之前，在華潤集團未成功實現(xiàn)重組收益之前，各種分析議論是不會絕的。對于華潤來說，三九集團如同華源集團一樣重組困難重重。股權(quán)結(jié)構(gòu)異常復雜、設(shè)計業(yè)務(wù)范圍廣泛、債權(quán)債務(wù)黑洞、內(nèi)部關(guān)系控制、脫逃優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)等等，將使得華潤集團步履為艱。毫無疑問，華潤集團無法快速給出一個滿意的成績單。利益的角斗，事業(yè)的夢想，政治層面的運籌，必定使得華潤集團陷入無法逃避的迷局。

　　隨著孫曉民離開，三九集團新董事長人選也備受關(guān)注。“不出意外的話，華潤集團副總裁首席執(zhí)行官喬世波將成為繼任者。”三九集團高層表示。在華潤入主三九之后，喬世波就已開展相關(guān)工作。在2007年3月23日的華潤領(lǐng)導與三九中層以上干部見面會上，華潤集團董事長陳新華多次表示希望三九班子“支持喬世波同志的領(lǐng)導，支持孫曉民同志的工作”。此番高層波動或與華潤即將加快對三九的股改大為相關(guān)。這一輪的人事波動是華潤整合醫(yī)藥板塊、做大醫(yī)藥航母的前奏。據(jù)悉，華潤的目標是將華源系與三九旗下的其他產(chǎn)業(yè)逐步剝離，在北藥集團、東阿阿膠、三九醫(yī)藥三大主力醫(yī)藥板塊的基礎(chǔ)上進行調(diào)整，爭取將這些資產(chǎn)打包入華潤醫(yī)藥投資有限公司以備日后上市。

　　走向何方？

　　近3年間，伴隨著“再造華潤”戰(zhàn)略的隆隆戰(zhàn)車，華潤涉及電力、啤酒、微電子、水泥等領(lǐng)域，展開了一系列并購、重組活動，通過向原有企業(yè)注入資金、技術(shù)、管理、品牌、渠道，引入科學的管理理念和先進的企業(yè)文化，顯著地提升了老國企的經(jīng)營管理水平。其交易金額之高、并購范圍之大、涉足領(lǐng)域之廣，均為同期中國商界之，令產(chǎn)業(yè)界和資本界人士無不嘆為觀止。僅舉兩個數(shù)據(jù)：一是華潤通過并購，旗下僅啤酒廠就有28個，整合后的規(guī)模雄居全國第二；二是以同樣手法，在全國范圍大搞電力投資，金額高達100多億元。

　　回顧華潤和三九的發(fā)展史，有很多相似之處同為直屬國資委的大型央企，同樣是狂飆突進的并購狂，但后的命運卻大相徑庭。此次重組三九，華潤已不是次為同門兄弟善后。早在2005年，華潤重組了華源集團的時候，這家以紡織業(yè)起家的企業(yè)在1992年成立后的13年間，發(fā)動各種并購近90起，所涉產(chǎn)業(yè)從紡織拓展至農(nóng)業(yè)機械、醫(yī)藥等領(lǐng)域。

　　古語說的好：“創(chuàng)業(yè)容易，守業(yè)難”。在企業(yè)并購中這句老話也適用，并購后期企業(yè)的整合管理才是復雜的。不管是華源，還是三九，整合都是一件非常困難的事情，債務(wù)、管理理念、運營、文化等等，面臨著一系列的困難?；旧蠜]有進行國企改制，留下了很大隱患和困難。

　　華潤在短時間內(nèi)的快速擴張，使企業(yè)數(shù)目迅速增多、業(yè)務(wù)龐雜、交叉經(jīng)營嚴重，整個組織被分為集團、二級公司、三級公司等，機構(gòu)層次重重疊疊。有很多子公司都經(jīng)營房地產(chǎn)和酒店業(yè)務(wù)；相同加工企業(yè)不斷在各個子公司重復出現(xiàn)；上游下游的產(chǎn)品分屬不同子公司經(jīng)營等等。而且國企沒有改革之前，每一級的公司都與相應(yīng)的行政級別相對應(yīng)，也與待遇掛鉤，非常僵化。

　　目前華潤重要的應(yīng)該放在：制訂戰(zhàn)略、任免主要經(jīng)理人、負責財務(wù)政策、資金管理、預(yù)算和評價考核、協(xié)調(diào)內(nèi)部資源、負責企業(yè)形象。利潤中心的責任是確定自己的競爭戰(zhàn)略，在批準的年度預(yù)算內(nèi)行使充分的經(jīng)營自主權(quán)。

　　不過，在華潤沒拿出成績單的時候，應(yīng)該抱以樂觀的態(tài)度看待。華源、三九有人才，有管理和專業(yè)經(jīng)驗的優(yōu)勢，因此華潤基本上都會使用原有的人員繼續(xù)發(fā)展這塊業(yè)務(wù)。華潤的文化是包容的文化，一定會給華源、三九創(chuàng)造機會。

　　當我們再一次從星光大道遠眺港島，白色的華潤大廈從容矗立在藍天之下，以自己特有的氣質(zhì)與港島眾多的建筑物構(gòu)筑了那道的風景線，這是美麗香港的一個象征，也是香港和華潤明天更美好的一個預(yù)言。也預(yù)示著在未來的歲月，華潤一定會在香港這座美麗的城市里，煥發(fā)出更加奪目的光彩，承載著無數(shù)華潤人的光榮與夢想，邁向百年老店、邁向基業(yè)長青，繼續(xù)傳唱那不朽的香江傳奇。