近幾年,有關于“三九”的新聞不在少數(shù),從2007年10月12日開始,眾多關于三九債務重組的消息接踴而來,不由得勾起了對三九集團尤其是三九連鎖的諸多回憶。三九集團巨虧、前總裁趙新先被捕、三九連鎖“賤價”拍賣等等。尤其是“三九連鎖”的“巨虧”到“賤賣”,在醫(yī)藥行業(yè)引起了極大的震動,面對被稱為“巨虧標本”的三九連鎖,搖頭嘆息者有之、冷眼傍觀者有之、口誅筆伐著也有之。無論如何,三九連鎖的興衰無疑是個“悲劇”,因為其從輝煌到落沒、經歷了從雄才大略的宣誓到虎頭蛇尾的結局。
三九連鎖的興衰
★2000年05月,深圳市三九醫(yī)藥連鎖有限公司(簡稱“三九連鎖”)成立,成為三九集團“四網合一”戰(zhàn)略(三九連鎖店網絡、藥品經銷網絡、中醫(yī)診療網絡及三九健康網)重要支柱;
★2001年,三九集團于提出了要用十幾億元在全國開1萬家店;
★2003年,原總裁趙新先在上海正式宣布“萬家連鎖”計劃;
★2003年,三九連鎖稅后銷售額超過6億元,單店高銷售額3249萬元,居全國連鎖藥店前列;
★2004年,三九連鎖主營業(yè)務收入雖然達到8.24億,但虧損6900萬。同時,三九醫(yī)藥4月30日發(fā)布的2004年年度報告中,太原三九藥店連鎖有限公司、湛江三九藥店有限公司等10家企業(yè)被轉讓或停止業(yè)務;
★2005年,經評估,以2005年6月30日為基準日,三九連鎖總資產為22373.46萬元,總負債為22409.72萬元,凈資產為-36.26萬元,從此資不抵抵債;三九醫(yī)藥準備剝離三九連鎖,以300萬元的價格準備在深圳高新技術產權交易所掛牌出售;
★2006年,北海太合經貿有限責任公司以400萬元的價格拍得“三九連鎖”的股權;
三九連鎖,何以巨虧?
三九連鎖成立于2000年,正是這一年,就是醫(yī)藥零售業(yè)開始“解禁”的一年,南方各省已經開始取消了“三百米內不得開兩家(含)以上藥店”的限制。應當說,這時侯開始強勢切入醫(yī)藥零售業(yè),可謂正當其時,同時三九連鎖又有三九集團這棵大樹,財力雄厚,為何會年年巨虧呢?一有種說法是,三九集團挪用了三九醫(yī)藥的資金而使三九醫(yī)藥的資金周轉出現(xiàn)嚴重的問題,不但使三九連鎖的“萬家連鎖”計劃擱淺,而且由此產生“并發(fā)癥”導致其醫(yī)藥零售業(yè)務板塊巨虧。到底是三九集團的“資金挪用”抽空了三九連鎖,還是以三九連鎖為代表的部份子公司的“經營虧損”掏空了三九集團?到目前為止還是眾說紛紜。但是不論是經營戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術,三九連鎖都乏善可陳:
1、 經營布局:有雄志無有雄才
三九連鎖的戰(zhàn)略布局無疑是有后缺失的。首先,犯了“四面出擊”的錯誤,毛澤東同志曾寫過一篇《不要四面出擊》的政論文章,“四面出擊”的結局必然是“四面楚歌”,反觀三九連鎖,從2000年成立到2005年,雖然離“萬家連鎖”的目標還相距甚遠,但據業(yè)內人士估計,三九連鎖的門店總數(shù)已達到2000家左右。無可否認,這是一個規(guī)模龐大的數(shù)字,但這些藥店卻分散在北京、河南、廣東等到地的14個省28個市,這種四處分兵的布局,使得三九連鎖難以建立了比較競爭優(yōu)勢,在大部份地區(qū)的力量均顯得十分單薄而使得這條“過江龍”無法與當?shù)氐?ldquo;坐地虎”相抗衡,這為以后三九連鎖的失利埋下了禍根;其次,犯了“大躍進”的錯誤,從2003至2005年要達到10000家藥店,意味著平均每天要新開近10家藥店,要達成這一目標,則必須解決好一連竄的問題:門店拓展的速度能否跟上?人才的培養(yǎng)和儲備能否跟上?供應鏈能否跟上?管理能否跟上?等等。但從后來的三九連鎖的發(fā)展證明,這些條件都不具備。這就使得“萬家連鎖”計劃先天不足。
2、營運模式:有雄才而無大略
縱觀三九連鎖的歷程可以發(fā)現(xiàn),就其整體而言,缺乏清析的市場定位。比如老百姓,就是平價藥房;海王星辰,突出專業(yè)、健康藥房;廣州采芝林,中藥材中的;但三九連鎖的定位是什么?只知道是藥店,但不知道是怎樣的藥店,因此只能算是一般意義上的藥店。模糊的商業(yè)模式必然催生有限的贏利水平。再者,要實現(xiàn)“萬家連鎖”這樣一項“”的遠大目標,穩(wěn)妥的方式應該是先進行“樣板”測試,找到合適企業(yè)的業(yè)務發(fā)展模式,然后再進行“樣板復制”,進行推廣。然而,就當時的三九連鎖來說,首先,“樣板測試”需要花大量的時間,不符合兩三年內達到“萬家連鎖”的戰(zhàn)略目標的要求;其次,“樣板復制”的關健因素不是“商業(yè)模式”本身,而是熟悉這一“商業(yè)模式”的人才和團隊,就三九連鎖當時的“萬家連鎖”計劃而言,要實現(xiàn)這一目標,需要大量的營業(yè)、采購、供應、物流、管理方面的人才,就門店的營業(yè)員而言,一萬家藥店至少需要6—8萬名營業(yè)員,這等于是兩個集團軍的編制,而要在一兩年內培養(yǎng)出這么規(guī)模龐大的營銷From EMKT.com.cn隊伍是不可能的。因此就算找到了合適的商業(yè)模式,也會因為缺乏足夠的人才隊伍而無法進行“有效復制”。
3、人力資源:無法突破的瓶頸
一批新的將軍,帶著一支新組建的軍隊,打了一場新的戰(zhàn)爭。這也許是對三九人力源狀況的為合適的描述。三九連鎖組建之初,中管理人員大多都是由三九藥業(yè)抽調而成,爾后吸收了部份行業(yè)的“熟手”,但更多的還是剛畢業(yè)的大學生。當然在當時的市場背景之下,三九連鎖采取這樣的人力資源策略也是迫于無奈,因為當時醫(yī)藥零售業(yè)剛“開放”不久,各個連鎖藥店都在不停的擴張,無論對高、中、低三個層次的人才需求都很旺盛,人才市場無法提供充足的醫(yī)藥零售業(yè)的“熟手”。這就導致三九連鎖從上到下各個管理層級都充斥著“新手”和“實習生”,大家都在摸著石頭過河。這樣的經營,交上一大筆“學費”是在所難免。
4、供應鏈:被掐住的“咽喉”
供應鏈,這一零售業(yè)的核心的要素之一。供應鏈能否保持暢通,能否向門店及時、準確地供應貨物和資源,將關系到經營的成敗。而對具有打造“萬家連鎖”雄心 的三九連鎖而言,要滿足當時分布在大半個中國的近2000家藥店的貨物和資源供應,要么建立統(tǒng)一的物流中心,以實現(xiàn)貨物的高效運轉;要么就實行貨物的“當?shù)鼗?rdquo;采購,然后在各地建立配送中心。顯然,三九連鎖選擇了后者,但卻滋生了相應的管理問題和灰色空間,同時又使各地的三九連鎖分公司無法進行有效整合而各自為政,嚴重地削弱了整體競爭力量,在與“地方諸侯”的競爭中處于劣勢。
5、資金鏈:斷裂的紐帶
在業(yè)內人士看來,三九連鎖提出要斥資十幾億打造“萬店連鎖”的時候,就已經提出了相應的質疑。首先十幾億能否足以打造其“萬家連鎖”?根據業(yè)內測算,開一家藥店的成本平均為20萬元,還不包括總部和分部的經營和物流成本。按這一標準計算,要打造這一萬家藥店至少要耗資20億元以上。而且三九連鎖所實施的基本上是直營路線而不是兼并、加盟路線,這對投資規(guī)模作出了更高的要求。并且后來的事態(tài)發(fā)展證明,三九連鎖在所開的近2000家藥店耗資超過6億元。這充分說明,當初的投資預算嚴重不足。但更要命的卻在后頭,因三九集團債臺高筑,先后從三九醫(yī)藥挪走了25億元,嚴重地抽空了三九醫(yī)藥的資金,使得三九醫(yī)藥無法為三九連鎖的擴張?zhí)峁┳銐虻馁Y金支持。從而三九連鎖的“萬店計劃”變成一項“半拉子”工程。