公立醫(yī)院再次被要求「過緊日子」，仍需探索下一步怎么走？

如今，在醫(yī)療大環(huán)境發(fā)生了變化的大背景下，業(yè)務(wù)新的增長點復(fù)蘇相對緩慢，醫(yī)院的發(fā)展模式必須經(jīng)歷負(fù)重前行的重大變革。這就意味著醫(yī)院過緊日子，無一例外概莫如此。

公立醫(yī)院要警惕「過緊日子」的困境，就要打掉原有政策紅利的桎梏，核心是大幅提高醫(yī)療服務(wù)整體質(zhì)量，而不是靠唯規(guī)模體量穩(wěn)業(yè)務(wù)增長。

近日，成都一家三甲醫(yī)院運營管理部負(fù)責(zé)人對「院長說運營」智庫表示，想要順利完成運營管理轉(zhuǎn)型、構(gòu)建體系化能力，需要應(yīng)對的問題還有很多，用了"冰火兩重天"的說法。也就是說，醫(yī)院運營管理的方向究竟在哪里？期望獲得有關(guān)技術(shù)實踐、能力實踐、業(yè)務(wù)運營和價值變現(xiàn)的一些看法和建議。

「院長說運營」智庫經(jīng)過梳理認(rèn)為，公立醫(yī)院在接下來過緊日子的發(fā)展過程中，是時候該認(rèn)真思考如何破局了。以下3個方面的問題尤需注意：

一是，大多數(shù)公立醫(yī)院，當(dāng)下既有產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重的內(nèi)卷之憂，又有新入局者競爭之患。原本就對運營管理職能架構(gòu)的布局，必將涉及很多權(quán)力博弈，往往牽一發(fā)而動全身，不少醫(yī)院運營管理職能落地時仍較為謹(jǐn)慎，國家層面提出的強(qiáng)化運營管理能力變革效應(yīng)的發(fā)揮、擴(kuò)散還需時間。且又在很大程度上，對于當(dāng)期業(yè)績關(guān)鍵指標(biāo)實際表現(xiàn) 「平平」，并沒有呈現(xiàn)出來太大的驚喜，才曉得運營管理并不好做。

事實上，一家醫(yī)院能走多遠(yuǎn)，資源的支持自然是根本，但很多時候，業(yè)務(wù)基本盤就已經(jīng)決定了一家醫(yī)院的上限，而很強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)性則會成為醫(yī)院面臨的大挑戰(zhàn)。更何況現(xiàn)在的競爭環(huán)境下，運營管理太難做出基本符合醫(yī)院預(yù)期的成效。與往年的業(yè)績績效量變化相比，運營管理要做出比較樂觀的「超預(yù)期」效果很難，已經(jīng)影響了醫(yī)院對運營管理的預(yù)期和信心。

以此來看，一家醫(yī)院運營管理成效的好壞在主觀層面，也很難有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行界定。在產(chǎn)品特性和用戶需求這兩個維度上有效對接的要素中，可以明確量化成數(shù)據(jù)的指標(biāo)，自然就屬于一種客觀要素。

在實際踐行中，醫(yī)院戰(zhàn)略決策者需要綜合考慮自己醫(yī)院的目標(biāo)、患者群體的就醫(yī)習(xí)慣以及更看重的是產(chǎn)品幫助他們解決疾病問題的能力，如果醫(yī)院的產(chǎn)品和服務(wù)具備這樣的特征，大體就明確了支付意愿，還有同行醫(yī)院競爭的行為等。在不同的目標(biāo)之間權(quán)衡，才能艱難地做出決定。

也正因如此，才需要專業(yè)化運營管理策略輔導(dǎo)與教練團(tuán)隊從瓶頸、痛點的設(shè)計上找到一個平衡點。具體到醫(yī)院來說，運營管理能力是否成熟，于整體成熟度層面，規(guī)范化水平問題仍舊沒有想像的這么簡單，構(gòu)建運營管理能力體系原本就是一塊難啃的硬骨頭。總之，要達(dá)到一個預(yù)期的效果，就是運營上具有差異化。

諸如，怎樣塑造醫(yī)院正向形象，打造醫(yī)院長遠(yuǎn)影響力的正確策略，無一不預(yù)示著醫(yī)院賽道一個趨勢事實：醫(yī)院實力不再唯規(guī)模體量是瞻，而是更加注重學(xué)科建設(shè)的發(fā)展經(jīng)歷和特點，以及與患者需求的契合度。這些要求，雖然對醫(yī)院來說可能在短時間內(nèi)會比較高，但卻是醫(yī)院實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展必須走的路。

首先，產(chǎn)品和服務(wù)的差異化創(chuàng)新才是本質(zhì)的問題。戰(zhàn)略定力可以說是"道"的層面，如果一家醫(yī)院及其管理決策者對市場和患者理解不到"道"的層面，很難做出來一個既提供高品質(zhì)的醫(yī)療體驗，又控制業(yè)務(wù)成本的差異化運營方法論。比如，業(yè)績績效的有效增長，除了"時局艱難"以外，整個醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)今年依然在艱難企穩(wěn)的過程中，即使與大環(huán)境抗?fàn)幍膰L試也并不順利，這都是客觀存在的困難，也是醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)基本邏輯系統(tǒng)性困境的一種必然。

所謂的必然，并非只是運營管理能力的問題。其實困境的實質(zhì)在于結(jié)構(gòu)化思考，而結(jié)構(gòu)化思考的核心只有兩個：

一是保障有限資源供給和總體需求的適配，做好現(xiàn)有醫(yī)療產(chǎn)品和服務(wù)的競爭維度，雖然這只是錦上添花而不是中流砥柱，但這是目前醫(yī)院業(yè)務(wù)尋求增量需求運營的常態(tài)；

二是盡可能做別的醫(yī)院做不到的事。做優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，達(dá)成低成本、高效率資源充分利用的預(yù)期，也就是具有知識儲備、經(jīng)驗細(xì)節(jié)、不俗見識的優(yōu)勢，才能搭建起醫(yī)院自己的護(hù)城河。

其次，還有一些"術(shù)"的層面，也能讓運營具有差異性。有三個很好的視角借鑒。

第一，「思路認(rèn)知」：面對從增量到存量這樣的市場迭代的環(huán)境下，醫(yī)院要核心解決既有資源利用率，在供給與產(chǎn)能沉淀、積累的基礎(chǔ)上，做出適用于增量業(yè)務(wù)差異化競爭的延展。這才是真正看到了問題，并力求解決的問題；

第二，「基礎(chǔ)能力外溢」；時代怎么變，醫(yī)院戰(zhàn)略層面的產(chǎn)品和服務(wù)結(jié)構(gòu)就怎么變。做好競爭力和影響力有序沉淀與積累，這才是醫(yī)院真正的共同能力；

第三，「生態(tài)加持」：這既是醫(yī)院一種價值主張的表達(dá)，也是通過新的供給去創(chuàng)造需求升級的一種狀態(tài)，重要的還是「人效+能效」整合。也就是說，醫(yī)院靠資源稟賦策略的一個點或者兩個點，都不足以支撐醫(yī)院業(yè)態(tài)價值。畢竟，現(xiàn)在環(huán)境與過往全都不一樣，醫(yī)院要的不是業(yè)務(wù)模式拓展上的成功，而是創(chuàng)造需求運營管理上的勝利。

比如，業(yè)績量層面：是什么因素驅(qū)動患者進(jìn)行醫(yī)療服務(wù)購買決策？業(yè)務(wù)場景是不是撬動業(yè)績量的因素？有沒有其他更好的提升業(yè)績量的辦法？患者是否能夠感知自己的醫(yī)院和同行醫(yī)院競爭之間的差異？如何擴(kuò)大自己的醫(yī)院競爭優(yōu)勢？.....

二是眼下公立醫(yī)院遭遇過緊日子的困境，是相較于多年來沒有將運營玩出了「花」的瓶頸與痛點。然而，醫(yī)院管理者卻仍難以將體系化運營管理能力，切實有效地整合進(jìn)戰(zhàn)略決策當(dāng)中，自然焦慮則會來得更直接。

比如，如何保持醫(yī)院的長期競爭力，如何高效運營管理確保業(yè)績績效量交付、資源利用效率大挑戰(zhàn)。再比如，如何遏制業(yè)績績效量下滑的頹勢，似乎才是目前大多數(shù)醫(yī)院的生存法則。

因此，醫(yī)院需要正視差距，也需要理性的研究、對標(biāo)、及超越，強(qiáng)化自己的技術(shù)能力和運營管理體系。做到領(lǐng)先既是要敬畏的，又是要深耕的。但這并不代表醫(yī)院沒有突圍機(jī)會。試想，體系化運營管理能力，儼然成為衡量醫(yī)院業(yè)務(wù)價值經(jīng)濟(jì)收益表現(xiàn)的關(guān)鍵指標(biāo)，如果醫(yī)院沒有業(yè)務(wù)營收利潤空間，業(yè)績績效量從何而來？這對醫(yī)院及員工都不是良性循環(huán)。

三是，公立醫(yī)院傳統(tǒng)運作固然駕輕就熟，而接下來如何在日益激烈的轉(zhuǎn)型競爭中活得好，并且保住現(xiàn)有市場份額，或許才是擺在一眾公立醫(yī)院面前的首要課題。如果不能通過體系化運營管理能力的構(gòu)建來保證業(yè)務(wù)營收，那么醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展將面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

醫(yī)院要做到破解運營策略層面短板問題，眼光、耐心和靈活性缺一不可。首先，要有對醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)長期發(fā)展趨勢的深刻洞察，精判斷一個機(jī)會在五年、十年后的成長情況；其次，在競爭環(huán)境和技術(shù)發(fā)展發(fā)生變化時，堅持并不是固執(zhí)，而是醫(yī)院需要適時而變，重新選擇突破口。

綜上，公立醫(yī)院過緊日子磨練出的運營管理能力，和分享著"政策紅利"形成的傳統(tǒng)運作能力，是不同的。