近幾位專家在云端吵得不亦樂乎,讓我們看到了“神仙”是如何溝通的。從上個世紀九十年代開始的醫(yī)改,應(yīng)該說近幾年的動作是比較大的,無論是零差率、兩票制,還是部分科室的建設(shè)標準出臺、鼓勵醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)等等,再加上其他行業(yè)的資金進入、互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療崛起等外部原因,公立醫(yī)院的圍墻岌岌可危。面對這樣的局面,很多院長其實還在觀望。古人云:“凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢?!庇衷疲骸吧媳ブ\,其次伐交,其次伐兵,其下攻城?!睙o論是預(yù),還是謀,都需要考慮以下四個問題。
1、希望達到什么目的
先知先覺、后知后覺、不知不覺,這三種情況,大家覺得自己的醫(yī)院改革屬于哪種狀態(tài)?比較多的醫(yī)院往往是政策出臺后手忙腳亂開始改革,不好聽的說法就是算盤珠,撥一撥動一動。結(jié)果常見的就是顧了一頭,顧不了其他。全院職工可就悲催了,一會兒這個要求,一會兒那個要求,更有甚者,前后不一致,責任還是一線醫(yī)務(wù)人員背鍋。
因此,對于院領(lǐng)導來說,大的責任就是明確醫(yī)院該往哪里去?和你的競爭對手有何差別?以病人為中心只是一句空話,落實到工作中具體在哪些方面能夠體現(xiàn)?同時病人如何評價臨床工作的滿意度來證實醫(yī)務(wù)人員的工作表現(xiàn)?正視自身的優(yōu)勢劣勢,發(fā)現(xiàn)市場的機會和威脅,才能找到一條適合自己醫(yī)院的發(fā)展路徑。否則哪天醫(yī)院被賣了,賣多少錢都做不了主。
2、改革前后變化有多大
為何有些非公資本進入公立醫(yī)院引起巨大反響,而有些卻安穩(wěn)過渡呢?答案是預(yù)期不一樣。類似像這樣比較大的改革方案,需要更多時間溝通、更多方面考量,要不然過快的決定會引起眾人的懷疑和猜忌,這對于改革來說是致命傷。而如果僅僅是單項制度、少數(shù)科室的變化,溝通起來就容易的多,也比較容易獲得大多數(shù)人的認同。
對于院領(lǐng)導來說,預(yù)判結(jié)果如何將是個挑戰(zhàn)。就像某些評級機構(gòu),對于國家評級、政策走勢、匯率變化等,他們的預(yù)判將給予眾人一個相對較明確的期望。多聽聽旁觀者的意見,多了解行業(yè)發(fā)展的趨勢,還要多聽聽員工的心聲,都將給院領(lǐng)導參考。同時非正式溝通可以作為期望管理的工具使用,組織內(nèi)的小道消息不見得一定是壞事。有一定影響力的員工是特別需要關(guān)注和交流溝通的。
3、領(lǐng)導班子的決心有多大
眾心齊,泰山移。上千號的員工要齊心很不容易,首先是領(lǐng)導班子的心齊不齊。改革有些情況下會影響某些人的原有“利益”。Spencer Johnson,美國醫(yī)學博士,是暢銷書《誰動了我的奶酪?》作者,其中描述有兩個小矮人:哼哼、唧唧。當某天奶酪消失后,唧唧沖破思想的束縛,穿上久置不用的跑鞋,進入漆黑的迷宮,并終找到更多更好的奶酪,而哼哼卻在郁郁寡歡、怨天尤人中渡過余生。
世界上不變的就是變化。作為院領(lǐng)導,時刻準備著變化的發(fā)生。這和一個普通醫(yī)生的思維方式不一樣。臨床標準沒有改變前,手術(shù)方案不是想怎么做就怎么做的。而醫(yī)療市場就不一樣了,面對瞬息萬變的情況,領(lǐng)導班子需要更多溝通和磨合,創(chuàng)造性的組建可塑性團隊。外部挑戰(zhàn)還不是可怕的,可怕的是背后捅刀子的。
4、改革的成本有多高
千萬小心,這里的成本不僅僅是財務(wù)成本,更重要的是人力成本。隨著公立醫(yī)院事業(yè)單位的編制取消后,醫(yī)生的流動會變得更快。如果改革拖泥帶水,人就算沒走,心也早就不在了。從業(yè)務(wù)上看,病人量會明顯下滑,如果再不加以干預(yù),那么惡性循環(huán)就可能發(fā)生。同時招募新人的風險又很高,適應(yīng)期較長等不利因素,那么改革會陷入泥潭。
因此,對于院領(lǐng)導來說,不僅需要有改革的小組,還需要有改革的方案,評估改革帶來的利弊分析,由此決定采取何種措施應(yīng)對和調(diào)整。不用指望所有的措施都會有效,能達成期望的結(jié)果就是勝利。古文《曹劌論戰(zhàn)》描述的是魯國和齊國的一次重要戰(zhàn)役:長勺之戰(zhàn)。當時的齊王還是的齊桓王,以少勝多、以弱勝強的背后就是魯王啟用了名不經(jīng)傳的曹劌。后來齊桓王吸取教訓,重視管仲的意見,達到了霸王的時代。因此,改革需要人才、重視人才。
誰也無法預(yù)見未來,而未來是由今天的選擇決定的。與其嗷嗷待哺,不如重整旗鼓;與其唯唯諾諾,不如心胸開闊;與其郁郁寡歡,不如埋頭實干。幸福是靠奮斗出來的!