人才的整合是我國醫(yī)療器械行業(yè)并購的關(guān)鍵

　　2014年是醫(yī)療行業(yè)的政策大年。受一系列規(guī)范監(jiān)管、招標(biāo)的規(guī)章制度推動，再加上行業(yè)的自身變化，導(dǎo)致醫(yī)療服務(wù)、醫(yī)療器械并購特別踴躍。眾多業(yè)內(nèi)人士也結(jié)合自己對政策、市場的理解，并結(jié)合自身的行業(yè)經(jīng)驗，對于近期以來的投資并購熱潮進(jìn)行了深入的分析，也就醫(yī)療企業(yè)如何順應(yīng)政策、市場和行業(yè)的大潮整合完善、提升競爭力，給出了自己的建議。
　　并購，真要靠天時地利加人和
　　作為柏盛國際集團(tuán)的投資并購總監(jiān)，楊昆有一句由衷的感慨：“什么叫天時地利人和？”
　　他舉了一個美敦力的例子。之前美敦力在中國遲遲沒有動作，銷售額還不到全球的5%。直到CEO奧馬爾·伊什拉克新官上任之后，對華爾街的投資者提議加大在中國的投資，一切才有了一百八十度的大轉(zhuǎn)彎。
　　“我們?nèi)酉碌陌缸記]人要，到總部直接找到中國這邊說我們有什么目標(biāo)可以收購。”楊昆說，“所以這個就是天時非常重要，尤其在公司重大轉(zhuǎn)型的時候。”
　　剛剛加盟柏盛國際集團(tuán)不到一年的楊昆，負(fù)責(zé)公司的投資、并購業(yè)務(wù)。他明白所謂“天時”，不光是公司轉(zhuǎn)型這樣的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，政策的變化也能成為“風(fēng)向標(biāo)”。“十二五”期間的大方針是扶持國內(nèi)的醫(yī)療器材企業(yè)，加速產(chǎn)業(yè)的整合。再加上十八屆三中全會后社會資本進(jìn)入醫(yī)療服務(wù)市場，以及新版的《醫(yī)療器械監(jiān)督管理條例》頒布，讓他覺得“起碼是一個正面的信號，讓大家看到一點(diǎn)希望”。
　　但僅靠“天時”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。基于他本人豐富的行業(yè)經(jīng)驗，楊昆對于企業(yè)戰(zhàn)略提出了一個簡單明白的問題：“你到底是買銷售額，買技術(shù)，還是買平臺？”楊昆認(rèn)為既要有全球的定位，又不能忽略開發(fā)中端的產(chǎn)品，更要考慮市場準(zhǔn)入的問題。而對于投資、并購目標(biāo)企業(yè)的考量，也并非關(guān)注單一的產(chǎn)品，而要更多考量產(chǎn)品線的研發(fā)能力、配套產(chǎn)品以及渠道和市場定位。
　　這些，應(yīng)該算是“地利”和“人和”的因素。楊昆認(rèn)為一次并購是否成功，不能僅關(guān)注前面并購的過程，70%到80%的工夫可能得花在后面的整合上。“你得確定你買的是什么，下面才有怎樣的整合方案。”他說，“把關(guān)鍵的因素保留下來，才能在之后的整合里產(chǎn)生一加一大于二的效果。”
　　上市或并購，中國IVD企業(yè)的發(fā)展方向
　　應(yīng)希堂口中的IVD，即體外診斷，是他從學(xué)習(xí)、工作再到創(chuàng)業(yè)，打了幾十年經(jīng)驗的關(guān)鍵詞。
　　作為北京科美生物技術(shù)有限公司的董事長，應(yīng)希堂更愿意以自己一手創(chuàng)立的公司為例，談一談中國醫(yī)療、醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展之路?？泼烙?999年成立，2007年得到西門子公司的投資之后，從研發(fā)、知識產(chǎn)權(quán)到企業(yè)管理都得到了長足發(fā)展。通過科美自身的成長發(fā)展壯大，他提出了幾個關(guān)鍵問題——“中國IVD創(chuàng)新路徑是自主研發(fā)、是跟隨還是集成？國內(nèi)企業(yè)和跨國公司差距多大？未來中國IVD參與者是誰，發(fā)展的機(jī)會又有哪些？”
　　“未來看不到你的企業(yè)，說明你的投資失敗，被別人并購也是一種出路。”這是應(yīng)希堂的切身體會，“我們找投資、找發(fā)展，先要看機(jī)會。”
　　應(yīng)希堂深知國內(nèi)IVD企業(yè)的現(xiàn)狀，規(guī)模小、數(shù)量少，也不掙錢，再加上政府高度控制的市場環(huán)境，阻止了不少小的、新的IVD企業(yè)發(fā)展。為了發(fā)展，科美在2006年引進(jìn)了基于IBM、華為的基層研發(fā)管理的方法；而在應(yīng)希堂看來，中國IVO企業(yè)未來的發(fā)展之路，還是跟隨創(chuàng)新。
　　這還不是全部。應(yīng)希堂認(rèn)為跨國企業(yè)、國內(nèi)大型的制藥企業(yè)和大型醫(yī)療器械企業(yè)，是未來中國IVO的主要參與者。對于目前普遍規(guī)模不大的IVO企業(yè)，放在面前的選擇，無外乎上市和并購。
　　“中國IVD企業(yè)發(fā)展方向——上市，上市才有自己的發(fā)展空間；并購，才能做大做強(qiáng)。”這是應(yīng)希堂對自己、對同行的建議，“在歐美流行的做法是，我是小企業(yè)，我不做品牌，我專門給大企業(yè)貼牌生產(chǎn)。但是在中國很少見，因為IVD行業(yè)質(zhì)量控制很難，到成品、注冊、國家法規(guī)，你想委托一個企業(yè)，他的產(chǎn)品質(zhì)量又難讓你放心。”
　　并購怎么做？資產(chǎn)、業(yè)務(wù)和人的整合

　　自詡為“外行人”的漢能投資集團(tuán)董事總經(jīng)理董征，選擇用數(shù)據(jù)說話：“醫(yī)藥行業(yè)在國內(nèi)有2萬億市場，醫(yī)療器械去年超過2000億，醫(yī)療器械行業(yè)未來預(yù)期有非常大的一個成長空間。”
　　在她看來，整個醫(yī)藥和醫(yī)療器械行業(yè)發(fā)展非?？斓模绕鹌渌袠I(yè)，考慮利潤率增長，是非常值得投資行業(yè)。
　　在董征看來， 4月4日出臺的《醫(yī)療器械監(jiān)督管理條例》，將有助于淘汰一些競爭力不強(qiáng)、市場能力不夠的企業(yè)，讓整個行業(yè)集中度提高，并行業(yè)里面引發(fā)大量的并購。這個觀點(diǎn)在兩天的峰會里得到了不少業(yè)內(nèi)人士的認(rèn)可，而董征認(rèn)為人們對于“并購”的認(rèn)識并不全面。
　　她舉出了漢能投資大約10年前參并購的“框架傳媒”作為案例，闡述自己并購理念的核心——一是派出合伙人到基金做董事長，來引領(lǐng)行業(yè)往前走；二是做事情的速度一定要快，因為行內(nèi)必定有人正在做著同樣的事情；三是執(zhí)行速度和整個資金效益運(yùn)作一定要非常高，通俗的說法就是資金要跟得上。這并非投資醫(yī)藥、醫(yī)療器械企業(yè)的經(jīng)驗，但如今看來卻是放之行內(nèi)皆準(zhǔn)。
　　作為投資方，董征和她的漢能集團(tuán)在甄別醫(yī)藥、醫(yī)療器械企業(yè)時，也是帶著同樣的評判標(biāo)準(zhǔn)——一是核心競爭力，二是成長的根源。“（企業(yè)）要有自己核心的東西，核心東西把握住再去做收購產(chǎn)生附加價值。”她說，“每個公司都在收購，收來東西能不能吸收得了，能不能變成自己的，把這些變成自己的核心，成為資本市場重要的原因，還是說因為戰(zhàn)略發(fā)展需要收購……這些都是我們作為投資人需要看清楚的地方。”
　　與楊昆“天時地利人和”的觀點(diǎn)相似，董征認(rèn)為并購不僅是資產(chǎn)、業(yè)務(wù)的整合，更為關(guān)鍵的是人的整合。資產(chǎn)、業(yè)務(wù)整合到位之后，能否知人善任，挑選一個執(zhí)行力強(qiáng)的，也同樣關(guān)系到并購后的市場競爭力。