邯鄲市中心醫(yī)院：業(yè)財融合下的精益成本管理體系建設(shè)

國家衛(wèi)生健康委員會發(fā)布的《公立醫(yī)院成本核算規(guī)范》和《公立醫(yī)院成本核算指導(dǎo)手冊》等政策文件，明確了醫(yī)院成本核算的具體要求?！渡罨t(yī)藥衛(wèi)生體制改革2024年重點工作任務(wù)》、《關(guān)于2024—2025年持續(xù)開展“公立醫(yī)療機構(gòu)經(jīng)濟管理年”活動的通知》等相關(guān)政策的持續(xù)出臺，不斷規(guī)范與加速醫(yī)院管理建設(shè)。

在深化醫(yī)療改革、推進高質(zhì)量發(fā)展的時代背景下，公立醫(yī)院正面臨著DRG/DIP支付方式改革帶來的挑戰(zhàn)。邯鄲市中心醫(yī)院積極響應(yīng)國家號召，以業(yè)財融合為核心，構(gòu)建了一套科學(xué)、高效的精益成本管理體系。這一體系的建立，不僅提升了醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量，更在控制醫(yī)療成本方面取得了成效，為現(xiàn)代醫(yī)院運營管理的創(chuàng)新實踐樹立了典范。

一、業(yè)財融合，提高基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量，夯實成本核算基礎(chǔ)

邯鄲市中心醫(yī)院意識到成本核算的精性、及時性對于醫(yī)院管理決策至關(guān)重要。為此，醫(yī)院組建了一支由財務(wù)、成本、績效、信息等多個部門組成的跨職能團隊，對傳統(tǒng)的成本核算流程進行了全面優(yōu)化。通過業(yè)財深度融合，醫(yī)院實現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程與財務(wù)核算的緊密銜接，確保了成本核算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的質(zhì)量與科學(xué)性。

數(shù)據(jù)是成本核算的基礎(chǔ)，醫(yī)院共梳理成本核算數(shù)據(jù)歸集流程27個，完成成本系統(tǒng)與HIS、會計、薪酬、物流、資產(chǎn)、手術(shù)、DRG等八大業(yè)務(wù)系統(tǒng)的互聯(lián)互通，通過建立各類型業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與成本數(shù)據(jù)之間映射關(guān)系，實現(xiàn)了全院350個成本核算單元收、支數(shù)據(jù)的自動化歸集，提高了數(shù)據(jù)獲取的及時性，實現(xiàn)了成本數(shù)據(jù)的可追溯性。98%數(shù)據(jù)由系統(tǒng)自動獲取，極大地減少了人工投入。

二、 精細化項目成本核算，構(gòu)建醫(yī)療服務(wù)項目作業(yè)模型庫

項目成本核算是核算過程中復(fù)雜的環(huán)節(jié)，包含作業(yè)成本法、成本當(dāng)量法、比例系數(shù)法等多種方法，核算方法各有所長。邯鄲市中心醫(yī)院根據(jù)項目特點和實際情況，靈活采用多種核算方法并行進行項目成本核算。對于檢驗科、手術(shù)室等平臺項目，采用作業(yè)成本法對每個服務(wù)活動進行成本歸集和分配；對于全院性的床位費類項目，使用當(dāng)量法進行成本分配；對于病房日常開展的一般檢查治療類項目，則采用成本比例系數(shù)法提高核算效率。

此外，醫(yī)院還在各職能科室、臨床科室設(shè)立兼職成本核算員，負責(zé)建立醫(yī)療服務(wù)項目作業(yè)模型庫。通過集中培訓(xùn)和現(xiàn)場指導(dǎo)，醫(yī)院完成了123個臨床、醫(yī)技科室共14703個科室級醫(yī)療服務(wù)項目的人員模型、材料模型、設(shè)備模型和協(xié)作模型的建立工作。這一舉措為醫(yī)院提供了豐富的第一手資料，有助于醫(yī)院更好地分析項目成本數(shù)據(jù)，查找成本較高的原因，并據(jù)此優(yōu)化診療行為、控制成本。

三、完善成本管理體系，推進DRG成本核算與病種分類管理

醫(yī)院按照《公立醫(yī)院成本核算規(guī)范》的要求，以基于作業(yè)成本法的醫(yī)療服務(wù)項目成本為基礎(chǔ)，采用自下而上方法進行DRG成本核算，引入服務(wù)量和產(chǎn)出兩個因素，并運用波士頓矩陣，將病種分為四類—優(yōu)勢病組、重點病組、劣勢病組、潛力病組，并對每類病種業(yè)務(wù)發(fā)展進行不同規(guī)劃。

1.“優(yōu)勢病組”是高業(yè)務(wù)量、高產(chǎn)出、收益效果好的病種，是醫(yī)院的品牌，采用的發(fā)展戰(zhàn)略是積極擴大規(guī)模，以長遠發(fā)展為目標，擴大影響力，增強競爭力，繼續(xù)做大做強，把優(yōu)勢變成勝勢。

2.“重點病組”是高業(yè)務(wù)量、低產(chǎn)出、收益能力較弱的病種，采取選擇性投資戰(zhàn)略補齊短板，并選拔有能力、有魄力、有才干的學(xué)科帶頭人，通過學(xué)科發(fā)展、技術(shù)提升，以及不斷提高管理效率，逐步降低單位固定成本，實現(xiàn)效益的提高。其次通過優(yōu)化診療行為，規(guī)范醫(yī)院醫(yī)生的行為，提高病種成本收益率。

3.“潛力病組”是低業(yè)務(wù)量、高產(chǎn)出、收益能力強的病種。是醫(yī)院收益的貢獻者。對這類病種，采用優(yōu)化服務(wù)，提升影響力，擴大現(xiàn)有的規(guī)模或增長速度。 

4.“劣勢病組”是低業(yè)務(wù)量、低產(chǎn)出、處于保本或虧損狀態(tài)。此類病種，要分析虧損原因，分類指導(dǎo)。評判收支病種與分級診療政策是否相符，將常見病、簡單病向下級醫(yī)院分診。

應(yīng)用效果

通過這一系列的舉措，邯鄲市中心醫(yī)院取得了的成效。初步形成了成本核算、反饋機制。財務(wù)科定期發(fā)布全院成本情況，各科室主任能夠主動通過數(shù)據(jù)平臺查詢到自己科室的經(jīng)營結(jié)果。這不僅增強了全院成本意識，也促使全員參與核算、降低醫(yī)院成本、積極實現(xiàn)成本目標。

1、初步形成成本核算、反饋機制。通過成本一體化核算體系的搭建，實現(xiàn)350個科室級成本核算單元的自動核算；建設(shè)全院項目成本作業(yè)模型庫，涉及項目、作業(yè)與資源關(guān)聯(lián)關(guān)系20余萬條；核算病歷成本120347份，產(chǎn)出DRG病組核算結(jié)果。財務(wù)科周期性對全院成本情況進行發(fā)布，各科室主任能夠主動通過數(shù)據(jù)平臺查詢到自己科室的經(jīng)營結(jié)果，增強了全院成本意識，促使全員參與核算，降低醫(yī)院成本，積極實現(xiàn)成本目標。

2、建立健全與成本核算相關(guān)的各項制度和流程。通過對成本核算相關(guān)的各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的全面梳理和診斷分析，同步完善了醫(yī)院的物資管理流程、藥品出庫與費用記賬流程、門診住院成本分配辦法、內(nèi)部服務(wù)成本計入辦法等，帶動醫(yī)院制度建設(shè)和流程優(yōu)化。

3、為科室提供成本管理服務(wù)。把成本管理做為業(yè)財融合的突破口，針對臨床科室進行專項成本分析，加強與臨床科室的交流溝通，從不同視角評估科室收支運行情況，從不同維度進行科室定位，為科室提供成本管理服務(wù)。

4、為優(yōu)化診療方案、合理配置資源提供數(shù)據(jù)指導(dǎo)。項目成本核算及DRG成本核算的開展，將成本分析從醫(yī)院、科室、病區(qū)的運營分析細化到每一個DRG病組、醫(yī)生、病例的成本研究，使財務(wù)數(shù)據(jù)與臨床業(yè)務(wù)緊密結(jié)合。深入分析病組成本結(jié)構(gòu)，重點關(guān)注同DRG病組下不同病區(qū)收支的成本差異及收益情況，為優(yōu)化診療方案、合理配置資源提供數(shù)據(jù)指導(dǎo)。

5、提升管理效能，以成本管理撬動醫(yī)院精益運營。成本管理是問題導(dǎo)向，只有找到成本高的原因才能更好地抓重點解決問題，成本管理部門建立問題庫管理機制，逐一問題進行立案解決，從分析問題入手，不斷探索數(shù)據(jù)有效應(yīng)用新模式。同時與預(yù)算、績效、運營、信息等多個經(jīng)濟管理部門一起進行業(yè)務(wù)分析，通過預(yù)算管控、設(shè)備績效評價、醫(yī)用耗材全鏈條管理等措施增強過程成本控制，助推管理部門提升管理效能，以成本管理撬動醫(yī)院精益運營。

邯鄲市中心醫(yī)院通過業(yè)財融合引領(lǐng)下的精益成本管理體系建設(shè)，實現(xiàn)了醫(yī)院運營管理的優(yōu)化和創(chuàng)新。這一體系的成功實施，不僅為醫(yī)院的高質(zhì)量發(fā)展提供了有力支撐，也為其他醫(yī)院提供了可借鑒的經(jīng)驗和啟示。未來，邯鄲市中心醫(yī)院將繼續(xù)深化業(yè)財融合，不斷完善成本管理體系，為人民群眾提供更加優(yōu)質(zhì)、高效的醫(yī)療服務(wù)。